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The Times of London HR Report L’Oréal réorganise son recrutement

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En réponse à l’intensification de la compétition pour les talents au niveau mondial, L’Oréal a découvert comment mobiliser plus efficacement les différents candidats qualifiés. Dans un article sur l’acquisition des talents paru dans The Times of London, Jean-Claude Le Grand, Vice-président sénior du développement des talents chez L’Oréal, parle de la valeur des nouvelles initiatives pour des RH stratégiques, un sujet d’actualité habituel dans cette industrie.

Une étude de Mercer d’avril 2016 souligne cette situation : 85 % des professionnels RH admettent que leurs programmes de gestion des talents ont besoin d’être modernisés. Par ailleurs, seulement 4 % des personnes interrogées lors de l’enquête considèrent les RH comme un partenaire stratégique.

« L’outil et la technologie que nous utilisons sont essentiels, » explique JC Le Grand. « Ils doivent être pratiques pour les recruteurs et les candidats. »

Afin de fournir une expérience d’une grande qualité aux candidats, la société a travaillé au développement de trois composants indispensables pour l’acquisition : une bonne visibilité, de la transparence et des mises à jour régulières pendant tout le processus de recrutement. Il y a deux ans, lorsque L’Oréal s’est tournée vers Avature pour ses besoins en recrutement, la société demandait une solution qui pourrait s’adapter aux diverses cibles démographiques recherchées.

« Nous avons été attirés par l’idée d’un parallèle entre le candidat et l’expérience du client, et nous avons apprécié qu’Avature ne soit pas un acteur traditionnel, » explique JC Le Grand.

Notre plate-forme, selon le rapport, a aussi amélioré l’alignement stratégique de la société entre le département RH et les cadres supérieurs, en démontrant la valeur monétaire que représentait la sécurisation des meilleurs talents en amont de la demande de l’entreprise.

Aujourd’hui, à l’ère du numérique, sur le marché ultra compétitif de l’acquisition, il est judicieux pour les entreprises d’avoir des personnes talentueuses à disposition. En soulignant cette notion, le rapport indique qu’aujourd’hui, les entreprises n’identifient pas seulement les besoins universels, mais aussi « qu’elles se concurrencent les unes les autres pour une personne talentueuse, une professionnelle, ou le candidat multiculturel et polyglotte.

Afin que les entreprises puissent atteindre ces candidats si convoités, les logiciels de recrutement doivent être à la fois conviviaux et hautement configurables. C’est un concept que comprend très bien le PDG d’Avature, Dimitri Boylan.

« La plate-forme Avature leur fournit un moyen plus rapide d’expérimenter les choses, de les essayer, d’échouer rapidement et de comprendre ce qui fonctionne, » dit-il. « Pour arriver à faire cela et être compétitif, une relation très différente est nécessaire avec le fournisseur de technologie. »

Autres points forts du rapport

Ce rapport explore aussi l’acquisition stratégique des talents, les analyses de données, l’identité de la marque employeur et l’engagement de l’employé – particulièrement en ce qui concerne la politique actuelle au Royaume-Uni et le paysage économique post-Brexit.

« La possibilité que la disponibilité du travail des entreprises puisse être limitée par le Brexit devrait être un moteur essentiel de motivation des cadres supérieurs afin qu’ils prennent des mesures concernant la gestion des talents, » selon le rapport. « Cette action devrait impliquer un examen de leur approche dans son ensemble, du recrutement et de la rétention du personnel, aux politiques de rémunération et de primes. »

Une façon de parvenir à ce résultat consiste à faire adhérer les personnes à la marque. Les sociétés peuvent garantir une adéquation culturelle pour les nouveaux employés en insufflant leur mission et leurs valeurs dans tous les aspects de leurs processus d’évaluation, d’entretien et d’accueil. Elles peuvent entretenir la loyauté des employés sur le long terme en les encourageant à jouer un rôle actif dans le développement de la culture d’entreprise.

Comme indiqué dans le rapport, ce processus incorpore souvent un allégement des règles impliquant les réseaux sociaux. Avec les rôles qui changent et continuent de privilégier les réseaux sociaux, les entreprises préfèrent de plus en plus les sites tels que Facebook et Twitter comme moyens permettant de rester informées et connectées à leur secteur.

Le rapport étudie aussi le turnover du personnel et les conséquences qui y sont associées, d’un point de vue financier et culturel. Afin de maintenir un certain niveau de satisfaction et de loyauté de l’employé, les entreprises peuvent offrir un plan de carrière intéressant et des programmes d’engagement.

Cependant, dans la mesure où les entreprises accumulent plus d’outils et de données, les précieux renseignements sur les candidats et les employés risquent d’être piégés dans des silos. En outre, les personnes talentueuses peuvent être perdues en raison d’une communication ou d’une visibilité médiocre. L’approche d’Avature consistant en une seule plate-forme active le flux de données à travers tous les processus de gestion des talents, de la recherche des prospects à l’embauche des employés. Cette approche élimine les goulets d’étranglement de l’intégration afin que les équipes RH puissent exploiter les données, dans le but de relever les défis de l’ère numérique et de devenir des partenaires stratégiques de l’entreprise.

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