Définir une vision stratégique de l’acquisition de talents

Lorsqu’Avature a introduit le CRM (Gestion de la relation candidats) dans le domaine du recrutement il y a quinze ans, nous avons eu du mal à intégrer les pratiques marketing établies dans les équipes internes d’acquisition de talents (AT). Bon nombre d’entreprises étaient loin de comprendre que le recrutement était véritablement une question d’engagement et de redéfinition de l’expérience candidat dès le départ. À l’époque, il s’agissait encore d’une idée ; aujourd’hui, c’est un « incontournable ». Cependant, une vision stratégique de l’acquisition de talents est tout à fait distincte.

Dimitri Boylan, CEO d’Avature, considère que « les RH se trouvent au cœur d’une deuxième transformation numérique, où les clients cherchent à aller au-delà du processus initial d’engagement du CRM vers un modèle où toutes les parties prenantes (candidats, recruteurs et responsables du recrutement) sont impliquées et fortement engagées dans l’ensemble du processus de recrutement, de la première prise de contact avec un candidat jusqu’à sa prise de fonction, et même au-delà. » Cela constitue le cœur d’une approche stratégique de l’acquisition des talents et implique une redéfinition du rôle de l’ATS (Système de suivi des candidats) traditionnel, passant d’un simple système d’enregistrement à une plateforme pour l’engagement.

Définir une vision : votre déclaration de mission relative à l’acquisition de talents

Les RH ont passé 15 ans à essayer de définir le libre-service pour les employés, ce qui est une bonne initiative, mais qui n’est pas stratégique. Par stratégique, on entend avoir un impact direct sur la compétitivité de l’organisation. Alors que des services de base (comme la paie et le suivi du temps) sont nécessaires, ce sont les fonctions axées sur le talent (recrutement et gestion des talents) qui sont stratégiques. Les PDG des grandes entreprises savent que la disruption numérique est imminente, et 90 % du chemin pour l’éviter passe par le recrutement et la rétention des bonnes personnes.

 L’acquisition stratégique de talents doit s’articuler autour de l’engagement et de la prestation de services. »
Dimitri Boylan, CEO, Avature

Cet objectif encouragera les entreprises à fournir aux personnes impliquées dans le processus de sourcing, d’attraction et d’embauche des talents la bonne technologie pour collaborer et interagir tout au long du processus de recrutement. Se concentrer sur la prestation de services présente de nombreux avantages concrets. Cela ne se limite pas à redéfinir l’approche analytique du service ; cela envoie le bon message à l’entreprise, établit les termes de l’engagement et aligne automatiquement les objectifs de l’équipe de recrutement avec les stratégies de l’activité qu’elle soutient.

Sur le plan technologique, se concentrer sur la prestation de services établit une nouvelle norme pour les plateformes de recrutement. N’oubliez pas que personne n’a le mérite de se battre avec son ATS. Lorsque votre équipe reconnaît les responsables du recrutement comme des clients, les systèmes qui gèrent la prestation de services deviennent des choix évidents.

Ce niveau d’engagement et de collaboration est fondamental lorsque vous cherchez à améliorer les résultats en matière de talents. Recruter avec agilité, trouver plus rapidement le bon talent, bâtir des pipelines de talents solides et maintenir un avantage concurrentiel seront le fruit d’une relation efficace entre les principales parties prenantes. Vous ne pouvez stimuler l’engagement et aligner votre organisation sur sa déclaration de mission relative à l’acquisition de talents qu’en vous concentrant sur la prestation de services.

Offrir une excellente expérience candidat

L’impact de la prestation de services sur l’expérience du candidat est énorme et peut considérablement changer les résultats. On a beaucoup dit que l’expérience des candidats était liée à leurs réponses aux offres d’emploi, ou à la vitesse à laquelle ils pouvaient postuler en ligne, mais ce n’est pas tout.

 Un aspect crucial pour les organisations est ce qui se passe plus loin, lorsque le candidat commence le processus d’entretien, de sélection et d’offre. Parce qu’en fait, vous voulez que les meilleurs talents acceptent votre offre ! »
Dimitri Boylan, CEO, Avature

Il est courant d’entendre des clichés associés à l’expérience candidat, tels que « trou noir », « aucun feedback », « délais de réponse longs », « entretiens médiocres », etc. Ils existent parce que le service fourni n’est pas bien géré ou activé. Du point de vue du candidat, si son expérience de présélection et d’entretien est moyenne (peut-être que le responsable du recrutement n’était pas impliqué, a posé les mauvaises questions, n’a pas donné de feedback ou est arrivé en retard), il peut se sentir déçu et avoir le sentiment qu’on lui a menti. Jusqu’à l’entretien, il avait établi une bonne relation avec le recruteur et vécu une expérience positive de dépôt de candidature, puis soudainement, cela devient très différent.

Désormais, peu importe que l’entreprise apprécie de plus en plus le candidat. En réalité, ce dernier commence à l’apprécier de moins en moins. Puis le grand jour arrive, celui de l’offre, et le candidat répond : « Non, merci ». C’est là que l’entreprise commence à se demander ce qui n’a pas fonctionné. Sans gestion du service, vous ne pouvez pas savoir où le processus a échoué et à quelle fréquence, et vous n’avez aucun moyen de l’améliorer.

Fournir une expérience exceptionnelle nécessite d’établir des relations productives, collaboratives et harmonieuses entre les parties prenantes internes, ce qui implique la gestion de la prestation de services.

Prévisions et prédictions

Vous concentrer sur l’engagement et la prestation de services améliorera votre capacité à prévoir et à anticiper. En gérant la prestation de services entre les parties prenantes, vous pouvez dresser un tableau complet et comprendre comment s’établit le dialogue. En parallèle, vous pouvez comparer les résultats d’exploitation et cerner ce qui ne fonctionne pas.

Les RH peuvent, par exemple, montrer leur travail avec les responsables x, y et z, ainsi que les résultats qui y sont associés. Elles sont en mesure de comparer résultats et processus, de partager les bonnes pratiques et d’ajuster les pratiques internes pour s’adapter aux besoins spécifiques de chaque responsable, afin d’améliorer globalement les performances.

Lorsque les entreprises en arrivent là, elles s’éloignent de l’approche unique. En fin de compte, vous obtenez ce que toute prestation de services vise : la satisfaction du client. C’est le seul indicateur dans la gestion des services : le degré de satisfaction de votre client interne.

En outre, les rapports standards qui concernent, par exemple, le délai pour pourvoir un poste et le coût par recrutement, ne contribuent pas à améliorer vos résultats. Ce sont des rapports conçus pour satisfaire les autres départements. Le coût par recrutement est un rapport financier. Le délai pour pourvoir un poste ne dit rien du recrutement. Il s’agit d’indicateurs macroéconomiques qui vous indiquent seulement si l’embauche est simple ou complexe.

« J’ai remarqué que beaucoup de gens dans le secteur ont du mal à créer des rapports significatifs et la raison en est qu’il faut d’abord comprendre les principaux objectifs des RH », explique Dimitri Boylan. Lorsque vous reconnaissez que la prestation et la gestion de services sont le principal objectif, vous commencez à consulter les rapports qui vous aideront à gérer ce point.

Élargir la portée de l’expérience candidat

Nos clients se concentrent davantage sur l’onboarding des nouvelles recrues que par le passé. Ils ont investi énormément de temps, d’efforts et de ressources pour attirer le bon candidat dans l’entreprise, et le perdre à ce stade est un véritable désastre. Cette perte représente un coût financier élevé, affecte considérablement votre image de marque et peut avoir des répercussions importantes au sein de l’organisation.

 L’acquisition stratégique de talents ne s’arrête pas au processus d’offre ; elle devrait se poursuivre jusqu’à l’onboarding et la gestion des talents, et c’est ce qu’elle fait. »
Dimitri Boylan, CEO, Avature

Nombreux sont ceux qui considèrent l’onboarding comme un processus RH de base fastidieux, souvent caractérisé par une forte charge de travail administratif et axé sur le respect des règles. De plus, il se trouve à l’intersection de l’acquisition et de la gestion des talents, et peut facilement être interprété comme un processus de base plutôt que stratégique. Cependant, c’est définitivement un processus stratégique, l’onboarding ayant lieu au cours d’une période délicate pour un candidat ; c’est une période à la fois stimulante et anxiogène. Et les premières expériences en tant que nouvelle recrue dans une entreprise peuvent avoir des répercussions sur la durée de son engagement, sur ses impressions, la rapidité avec laquelle elle s’intègre, se sent à l’aise, etc. Il est donc primordial d’approcher l’onboarding d’un point de vue stratégique.

Dotée d’un processus bien structuré, une organisation peut lever les doutes, préserver l’enthousiasme initial, influencer positivement la perception qu’ont les candidats de l’organisation et finalement les intégrer rapidement.