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Eine strategische Vision für die Talentgewinnung definieren

Geschrieben Von
Sarah Bengochea
Managing Editor

Vor kurzem sprachen wir mit Dimitri Boylan, CEO von Avature, darüber, wie man basierend auf aktiver Einbindung und Leistungserbringung eine strategische Vision für die Talentgewinnung definiert

F: Braucht die Talentgewinnung eine neue Vision?

Dimitri Boylan: Ich bin mir gar nicht sicher, ob es überhaupt eine „alte“ Vision gibt, die ersetzt werden muss. Es gibt ein altes Konzept, das nach wie vor Gültigkeit besitzt: die Personalagentur ins Unternehmen zu verlagern, um Kosten zu sparen. Das ist jedoch keine Vision, sondern eher ein „vernünftiges Geschäftsziel“. Eine Vision muss Menschen dazu inspirieren, Leistungen auf höherem Niveau zu vollbringen.

Als wir vor etwa zehn Jahren die Beziehungspflege zu Kandidaten, das sogenannte CRM, in die Personalarbeit eingeführt haben, mussten wir hart darum kämpfen, Talentgewinnungsteams etablierte Marketingverfahren näherzubringen. Damals war man sich in Unternehmen noch nicht bewusst, dass es beim Recruiting vor allem um die Einbindung des Bewerbers ging, darum, eine völlig neue Kandidatenerfahrung zu schaffen. Das war aber lediglich eine Idee, deren Zeit gekommen war und die nun zum „Muss“ geworden ist – eine strategische Vision ist das noch nicht.

Die Personalwelt befindet sich zurzeit mitten in einer zweiten digitalen Transformation. Wir beobachten, dass unsere Kunden den anfänglichen CRM-Prozess dahingehend weiterentwickeln wollen, dass alle beteiligten Akteure – Bewerber, Recruiter und Hiring Manager – involviert und in den gesamten Recruiting-Prozess aktiv eingebunden sind, von der ersten Kontaktaufnahme mit einem Kandidaten bis zum ersten Arbeitstag usw. Um die Talentgewinnung stärker strategisch auszurichten, ist dies ein ganz wichtiger Aspekt, der beinhaltet, die Funktion des traditionellen ATS von einem reinen Datenspeicher hin zu einer Plattform für aktive Einbindung weiterzuentwickeln. Doch auch das ist wiederum keine strategische Vision, sondern ein notwendiger Schritt.

F: Warum ist es so schwierig, eine Vision für die Talentgewinnung zu formulieren?

Dimitri Boylan: Die Talentgewinnung ist ein Teilbereich des Personalwesens, und meiner Meinung nach muss erst die Personalabteilung als Ganzes eine klare Vision haben, bevor das Talentgewinnungsteam seine eigene Vision formulieren kann. Im Personalbereich wird seit 15 Jahren versucht, Employee Self-Services zu definieren. Schön und gut, aber das ist nicht strategisch. Strategisch bedeutet, dass etwas einen direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hat. Natürlich sind HR-Kernprozesse (wie Lohnabrechnung oder Zeiterfassung) notwendig, doch wirklich strategisch sind lediglich die talentfokussierten Bereiche wie Recruiting oder Talentmanagement. Die Chefs großer Konzerne wissen, dass die digitale Disruption unmittelbar bevorsteht und dass 90 % der Maßnahmen, um dies zu verhindern, im Recruiting bestehen sowie darin, die richtigen Leute im Unternehmen zu halten. Somit dürfte klar sein, was strategische HR (und strategische Talentgewinnung) bedeuten.

F: Wenn Sie eine Vision für die Talentgewinnung formulieren sollten, wie würde sie lauten?

Dimitri Boylan: Unsere Aufgabe besteht nicht darin, Unternehmen vorzubeten, wie ihre Vision für die Talentgewinnung aussehen soll. Meiner Meinung nach sollten jedoch zwei Aspekte im Vordergrund stehen: aktive Einbindung und Service Delivery, also die kundenorientierte Leistungserbringung. Konzentriert sich die Personalabteilung auf diese Punkte, stellt sie sich im Prinzip die Frage: „Wie können wir strategische Services erbringen, die unsere Wettbewerbsfähigkeit positiv beeinflussen?“ Mit diesem Fokus ist auch klar, dass alle Mitarbeiter, die damit beschäftigt sind, Talente zu finden, anzusprechen und einzustellen, die richtige Technologie benötigen, um zusammenzuarbeiten und sich während des gesamten Talentprozesses koordiniert einzubringen. Ein Fokus auf die Leistungserbringung hat viele konkrete Vorteile: Dadurch wird nicht nur eine analytische Herangehensweise an die jeweilige Leistung neu definiert, sondern auch das richtige Signal an das Unternehmen ausgesendet; die Bedingungen für die Einbindung der jeweiligen Akteure werden festgelegt und die Ziele des Recruiting-Teams werden automatisch den Strategien des Geschäftsbereichs, für den sie tätig sind, angepasst.

Was die Technologie angeht, so wird durch eine Fokussierung auf Service Delivery ein neuer Maßstab für Recruiting-Plattformen gesetzt. Wie Sie wissen, erhält niemand dafür Anerkennung, dass er sich mit seinem ATS herumärgert. Wenn Ihr Team erkennt, dass Personalmanager als Kunden zu behandeln sind, dann sind Systeme, die eine effiziente Leistungserbringung ermöglichen, die logische Wahl. [Dieses Zitat twittern]

Will man bei der Talentbeschaffung bessere Ergebnisse erzielen, ist ein solches Maß an Einbindung und Kooperation unbedingt erforderlich. Flexibilität beim Recruiting, die richtigen Talente schneller zu finden, starke Talent-Pipelines aufzubauen und einen Wettbewerbsvorsprung zu wahren – all das ist letztlich nur möglich, wenn zwischen den Schlüsselakteuren effiziente und effektive Beziehungen bestehen. Und für echte Einbindung kann man nur sorgen, wenn man den Schwerpunkt auf die Leistungserbringung legt.

F: Aktuell ist zu beobachten, dass die Kandidatenerlebnis in Unternehmen immer stärker in den Fokus rückt. Wie passt das Ihrer Meinung nach mit dem Fokus auf aktiver Einbindung und Service Delivery zusammen?

Dimitri Boylan: Ein Service-Delivery-Modell hat einen enormen Einfluss auf die Kandidatenerfahrung und kann Ergebnisse nachhaltig beeinflussen. Es wurde viel darüber diskutiert, dass es bei der Kandidatenerlebnis darum gehe, wie Bewerber auf Stellenanzeigen reagieren oder wie schnell sie sich online bewerben können, aber das ist nicht der einzig wichtige Aspekt. Für Unternehmen ist vor allem relevant, was später im Prozess passiert, wenn der Bewerber die Interview-, Vorauswahl- und die Angebotsphase durchläuft – denn Sie wollen natürlich, dass der beste und kompetenteste Mitarbeiter Ihr Angebot annimmt!

Man hört viel Negatives im Zusammenhang mit der Kandidatenerlebnis: der Bewerbungsprozess sei ein „schwarzes Loch“, es gebe „kein Feedback“, „lange Antwortzeiten“, „schlecht durchgeführte Vorstellungsgespräche“ usw. Dazu kommt es, weil die Leistung, die erbracht wird, entweder nicht richtig überwacht oder gar nicht erst ermöglicht wird. War das Erlebnis eines Kandidaten bei der Vorauswahl und im Bewerbungsgespräch nur durchschnittlich, (vielleicht war der Hiring Manager nicht wirklich interessiert, hat die falschen Fragen gestellt oder kein Feedback gegeben oder kam sogar zu spät), kann er sich enttäuscht oder sogar betrogen fühlen. Bis zum Bewerbungsgespräch hat er ein gutes Verhältnis zum Recruiter aufgebaut, die Bewerbungserfahrung war angenehm, doch nun ist alles anders. Und es spielt dabei keine Rolle, dass das Unternehmen den Bewerber mehr und mehr schätzt, denn dieser ist dabei, das Unternehmen immer weniger zu mögen. Dann kommt der große Tag – ihm wird ein Angebot gemacht – und der Bewerber sagt: „Nein, danke.“ In diesem Moment fragt sich das Unternehmen natürlich, was schiefgelaufen ist. Ohne Service-Management hat man keine Ahnung, an welchem Punkt oder wie oft der Prozess gescheitert ist, und auch keine Chance, die Sache wieder in Ordnung zu bringen.

Es ist nur möglich, ein positives Erlebnis zu bieten, wenn die Beziehungen zwischen Ihren internen Akteuren produktiv, harmonisch und von Zusammenarbeit geprägt sind. Und das erfordert Service-Management.

F: Wenn der Schwerpunkt auf Einbindung und Service Delivery liegt, welche Kennzahlen sollten Talentgewinnungsteams dann erfassen und warum?

Dimitri Boylan: Wenn Sie den Fokus auf Einbindung und Service Delivery legen, wird das stets zu besseren Prognosen und Voraussagen führen. Wenn man die Leistungserbringung zwischen allen beteiligten Akteuren koordiniert, erhält man automatisch einen Blick für das Ganze und versteht, wie diese jeweils interagieren; man kann die Ergebnisse einzelner Geschäftsbereiche miteinander vergleichen und erkennt, wo etwas schiefläuft. So kann die Personalabteilung beispielsweise analysieren, wie sie mit den unterschiedlichen Vorgesetzten x, y und z zusammenarbeitet und welche Ergebnisse dabei jeweils erzielt werden. Man kann Ergebnisse und Prozesse vergleichen, sich über bewährte Verfahren austauschen und interne Praktiken anpassen, um den Anforderungen verschiedener Führungskräfte gerecht zu werden und rundum hervorragende Ergebnisse zu erzielen.

Unternehmen, die das erreichen, lösen sich vom Modell einer Einheitslösung. Natürlich kann es sein, dass die Personaler über drei, vier oder sogar fünf unterschiedliche und komplexe Prozesse verfügen, um mit Vorgesetzten zusammenzuarbeiten, doch diese sind für die einzelnen Bereiche optimiert, die Vorgesetzten mögen sie und insgesamt werden damit bessere Ergebnisse erzielt. Letztlich kommt man an den Punkt, um den es bei jeder Art von Service Delivery geht: Kundenzufriedenheit. Dies ist die einzige Kennzahl beim Service-Management: Wie zufrieden ist Ihr interner Kunde?

Davon abgesehen handelt es sich bei den Standardberichten, die bei vielen im Vordergrund stehen – beispielsweise der Zeit bis zur Stellenbesetzung und den Kosten pro Stellenbesetzung – nicht um Berichte, die die eigentliche Geschäftstätigkeit unterstützen, sondern um Berichte, die vor allem andere Abteilungen zufriedenstellen sollen.

Die Kosten pro Stellenbesetzung sind streng genommen ein Bericht für den CFO. Die Zeit bis zur Stellenbesetzung sagt im Grunde nichts über das Recruiting aus. Bei beiden Kennzahlen handelt es sich um makroökonomische Indikatoren, die lediglich aussagen, wie leicht oder schwierig es ist, neue Mitarbeiter einzustellen. [Dieses Zitat twittern]

Während der Krise im Jahr 2008 sanken in jedem Unternehmen die Zeit bis zur Stellenbesetzung und die Kosten pro Stellenbesetzung, doch inzwischen hat sich die wirtschaftliche Lage wieder leicht verbessert und die Kennzahlen sind allgemein entsprechend gestiegen.

Mir ist aufgefallen, dass es vielen Leuten in der Branche schwerfällt, aussagekräftige Berichte zu erstellen. Der Grund dafür ist, dass man hierfür zunächst einmal die wichtigsten HR-Ziele verstehen muss. Erkennt man, dass der Hauptschwerpunkt auf Service Management und Service Delivery liegt, dann konzentriert man sich automatisch auf die Berichte, die einem dabei helfen, den entsprechenden Service zu verwalten. Ein offensichtliches Beispiel hierfür ist, wann und wie Kandidaten auf Ihren Service reagieren, wie engagiert und reaktionsschnell der Personalmanager ist usw. Es ist sehr wichtig zu wissen, welche Hiring Manager Feedback geben und reagieren, und welche nicht und warum.

F: Vorher haben Sie erwähnt, dass Unternehmen, die eine strategische Talentgewinnung erreichen wollen, ihren Fokus, der bisher auf Kandidatenerlebnis und Kandidatenbindung lag, über das Recruiting hinaus auszuweiten auf den ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters und darüber hinaus. Wie gehen führende Unternehmen Ihrer Beobachtung nach dabei vor?

Dimitri Boylan: Uns ist aufgefallen, dass unsere Kunden mehr Wert auf die Onboarding-Phase legen als zuvor. Seien wir ehrlich: Ein Unternehmen muss viel Zeit, Geld und Mühe aufwenden, um den richtigen Kandidaten zu finden und einzustellen. Einen neuen Mitarbeiter in dieser Phase zu verlieren, ist schlicht eine Katastrophe. Es ist nicht nur kostspielig, sondern hat auch negative Auswirkungen auf Ihre Marke und kann Schockwellen im Unternehmen auslösen. Strategische Talentgewinnung hört nicht mit der Angebotsunterbreitung auf, sondern sollte und erstreckt sich auch tatsächlich bis zum Onboarding und dem Talentmanagement.

Ich verstehe durchaus, warum viele Onboarding als aufwändigen HR-Kernprozess ansehen. Normalerweise handelt es sich dabei um einen papierlastigen, bürokratischen Prozess, der zahlreichen gesetzlichen Anforderungen und Regelungen unterliegt. Zudem befindet er sich an der Schnittstelle zwischen der Talentgewinnung und dem Talentmanagement und kann daher leicht für einen Kernprozess gehalten werden. Doch es handelt sich definitiv um einen strategischen Prozess, da das Onboarding in einer heiklen Phase im Leben des neuen Mitarbeiters stattfindet; es ist eine spannende, aber auch nervenaufreibende Zeit, in der viele Zweifel herumschwirren. Doch die ersten Erfahrungen, die man im neuen Unternehmen sammelt, können entscheidend dafür sein, wie lang ein neuer Mitarbeiter im Unternehmen bleibt, wie schnell er sich einlebt und wohlfühlt usw. Daher ist es wichtig, das Onboarding von einem strategischen Gesichtspunkt aus anzugehen. Mit einem gut strukturierten Prozess kann eine Firma jegliche Zweifel ausmerzen, die anfängliche Aufregung und Begeisterung wahren, positiv beeinflussen, wie ein Bewerber das Unternehmen wahrnimmt und letztlich für eine schnellere Einarbeitung und Einbindung sorgen.

Natürlich erkennen unsere Kunden, wie wichtig die gesamte Erfahrung für einen Bewerber ist, von der ersten Kontaktaufnahme bis zum ersten Arbeitstag und darüber hinaus. Das ist zwar keine weltbewegende Idee, aber sie ist strategisch absolut sinnvoll. Zugegebenermaßen ist das für ein Unternehmen mit 100.000 Mitarbeitern kein Kinderspiel, doch mit der richtigen Plattform ist es definitiv möglich – diese Erfahrung machen wir immer öfter.

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