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Als Avature vor 15 Jahren CRM ins Recruiting einführte, war es eine Herausforderung, etablierte Marketingpraktiken in interne Talentgewinnungsteams zu integrieren. Viele Unternehmen waren noch nicht bereit, zu erkennen, dass es beim Recruiting auf Einbindung ankommt und dass das Kandidatenerlebnis von Anfang an neu definiert werden muss. Damals nur eine Idee, heute ein Muss. Eine strategische Vision für die Talentgewinnung ist jedoch etwas anderes.
Dimitri Boylan, CEO von Avature, sieht „die HR inmitten einer zweiten digitalen Transformation, in der Kunden über den anfänglichen CRM-Einbindungsprozess hinausgehen wollen. Ziel ist es, alle Akteure – Kandidaten, Recruiter und Hiring Manager – aktiv in den gesamten Recruiting-Prozess einzubeziehen, vom ersten Kontakt bis zum ersten Arbeitstag und darüber hinaus.“ Dies steht im Mittelpunkt eines strategischen Ansatzes bei der Talentgewinnung und bedeutet eine Neudefinition der Rolle des traditionellen ATS – vom reinen Verwaltungssystem hin zu einer Plattform, die alle aktiv einbindet.
Eine Vision definieren: Ihr Leitbild für die Talentgewinnung
Das Personalwesen hat 15 Jahre damit verbracht, Mitarbeiter-Self-Services zu definieren. Das war sinnvoll, aber nicht strategisch. Strategisch bedeutet, die Wettbewerbsposition des Unternehmens direkt zu beeinflussen. Kerndienstleistungen wie Gehaltsabrechnung und Zeiterfassung sind notwendig, während talentorientierte Funktionen wie Recruiting und Talentmanagement eine strategische Rolle spielen. Die CEOs großer Unternehmen wissen, dass sie am Rande einer digitalen Disruption stehen. Ein Großteil der Lösung, um dies zu verhindern, besteht darin, die richtigen Menschen einzustellen und zu halten.
„Strategische Talentgewinnung muss sich um Einbindung und Leistungserbringung drehen.“
Dimitri Boylan, CEO von Avature
Dieser Fokus wird Unternehmen dazu anregen, denjenigen, die Talente suchen, ansprechen und einstellen, die richtigen Technologien zur Verfügung zu stellen, um im gesamten Recruiting-Prozess effektiv zusammenzuarbeiten. Ein Fokus auf die Leistungserbringung hat viele greifbare Vorteile – er definiert nicht nur den analytischen Dienstleistungsansatz neu, sondern sendet auch die richtige Botschaft an das Unternehmen, legt die Bedingungen für die Einbindung fest und bringt die Ziele des Recruiting-Teams automatisch mit den Strategien des Unternehmens in Einklang.
Aus technologischer Sicht setzt der Fokus auf Leistungserbringung einen neuen Standard für Recruiting-Plattformen. Denken Sie daran, niemand bekommt Anerkennung dafür, sich mit seinem ATS herumzuschlagen. Wenn Hiring Manager als Kunden betrachtet werden, sind Systeme zur Verwaltung der Leistungserbringung eine naheliegende Wahl.
Dieses Maß an Einbindung und Zusammenarbeit ist entscheidend, um bessere Ergebnisse bei der Talentgewinnung zu erzielen. Agiles Recruiting, das schnellere Finden der richtigen Talente, der Aufbau starker Talentpools und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen sind letztlich das Ergebnis einer effizienten und effektiven Zusammenarbeit der wichtigsten Akteure. Sie können die Einbindung nur fördern und Ihr Unternehmen auf das Leitbild zur Talentgewinnung ausrichten, indem Sie sich auf die Leistungserbringung konzentrieren.
Ein großartiges Kandidatenerlebnis bieten
Die Auswirkungen der Leistungserbringung auf das Kandidatenerlebnis sind enorm und können die Ergebnisse erheblich beeinflussen. Es wurde viel darüber gesprochen, dass das Kandidatenerlebnis vor allem die Reaktionen der Kandidaten auf Stellenanzeigen oder die Schnelligkeit ihrer Online-Bewerbung betrifft, aber das ist nicht der einzige wichtige Aspekt.
„Für Unternehmen ist es entscheidend, was später passiert, wenn die Kandidaten das Interview, das Screening und den Angebotsprozess durchlaufen – schließlich möchte man, dass die besten Talente das Angebot annehmen!“
Dimitri Boylan, CEO von Avature
Wir hören viel Negatives im Zusammenhang mit dem Kandidatenerlebnis wie „schwarzes Loch“, „kein Feedback“, „lange Antwortzeiten“, „schlechte Interviews“ usw. Diese Probleme entstehen, weil der erbrachte Service nicht verwaltet oder unterstützt wird. Ist das Erlebnis des Kandidaten beim Screening und Interview durchschnittlich (vielleicht war der Hiring Manager nicht bei der Sache, hat die falschen Fragen gestellt, kein Feedback gegeben oder ist zu spät gekommen), kann er sich enttäuscht und möglicherweise sogar belogen fühlen. Bis zum Interview haben sie eine gute Beziehung zum Recruiter aufgebaut und eine einfache Bewerbungserfahrung gemacht, doch plötzlich hat sich das Blatt gewendet.
Es spielt also keine Rolle mehr, dass das Unternehmen den Kandidaten immer sympathischer findet. Der Kandidat ist gerade dabei, das Unternehmen immer unsympathischer zu finden. Dann kommt endlich der große Tag – das Angebot – und der Kandidat sagt: „Nein, danke.“ Nun fragt sich das Unternehmen, was schiefgelaufen ist. Ohne Servicemanagement weiß man nicht, wo und wie oft der Prozess fehlgeschlagen ist und man hat keine Möglichkeit, dies zu beheben.
Für ein großartiges Erlebnis sind produktive, kooperative und harmonische Beziehungen zwischen internen Akteuren erforderlich, was auch die Verwaltung der Leistungserbringung umfasst.
Prognosen und Vorhersagen
Mit einem Fokus auf Einbindung und Leistungserbringung verbessern Sie Ihre Prognose- und Vorhersagefähigkeit. Durch die Verwaltung der Leistungserbringung zwischen allen Akteuren entsteht ein Gesamtbild, das zeigt, wie sie miteinander interagieren. Gleichzeitig können Sie die Ergebnisse der Geschäftsbereiche vergleichen und erkennen, wo Probleme auftreten.
Beispielsweise kann die HR die Zusammenarbeit mit den Managern X, Y und Z aufzeigen und die Ergebnisse präsentieren. Sie können Ergebnisse und Prozesse vergleichen, Best Practices teilen und interne Abläufe an die Anforderungen verschiedener Manager anpassen, um die Gesamtleistung zu verbessern.
Wenn Unternehmen diesen Punkt erreichen, lösen sie sich vom Einheitsansatz. Letztendlich erreichen Sie das, worauf jede Leistungserbringung abzielt: Kundenzufriedenheit. Dies ist die einzige Kennzahl im Servicemanagement – die Zufriedenheit Ihrer internen Kunden.
Darüber hinaus tragen die Standardberichte, auf die sich viele konzentrieren – wie die Zeit bis zur Stellenbesetzung und die Kosten pro Stellenbesetzung – nicht dazu bei, das Geschäft zu verbessern. Mit diesen Berichten sollen andere Abteilungen zufriedengestellt werden. Die Kosten pro Stellenbesetzung sind ein CFO-Bericht. Die Zeit bis zur Stellenbesetzung sagt nichts über das Recruiting aus. Es handelt sich um makroökonomische Indikatoren, die lediglich Aufschluss darüber geben, wie leicht oder schwer es ist, Personal einzustellen.
„Ich habe die Erfahrung gemacht, dass viele Leute in der Branche Schwierigkeiten mit der Erstellung aussagekräftiger Berichte haben, und der Grund dafür ist, dass man zuerst die wichtigsten Ziele der HR-Ziele verstehen muss“
so Boylan. Wenn Sie erkannt haben, dass das Servicemanagement und die Leistungserbringung im Mittelpunkt stehen, sehen Sie sich auch die Berichte an, die Sie bei der Verwaltung dieses Services unterstützen.
Den Fokus auf das Kandidatenerlebnis erweitern
Unsere Kunden legen heute mehr Wert auf das Onboarding neuer Mitarbeiter als früher. Sie haben viel Zeit, Mühe und Geld investiert, um den richtigen Kandidaten zu finden. In dieser Phase jemanden zu verlieren, wäre ein Desaster. Es ist kostspielig, hat erhebliche Auswirkungen auf Ihre Marke und kann im gesamten Unternehmen Wellen schlagen.
„Die strategische Talentgewinnung endet nicht mit dem Angebotsprozess. Sie sollte und wird direkt in das Onboarding und Talentmanagement übergehen.“
Dimitri Boylan, CEO von Avature
Viele betrachten das Onboarding als einen mühsamen, zentralen HR-Prozess, der in der Regel Compliance-getrieben und mit viel Papierkram verbunden ist. Außerdem befindet er sich an der Schnittstelle zwischen Talentgewinnung und Talentmanagement und kann daher leicht als Kernprozess und nicht als strategischer Prozess missverstanden werden. Er ist jedoch definitiv strategisch, da das Onboarding in einer für den Kandidaten sensiblen Phase stattfindet – eine spannende, aber auch nervenaufreibende Zeit. Und diese ersten Erfahrungen mit einem Unternehmen können sich darauf auswirken, wie lange ein neuer Mitarbeiter bleibt, wie er das Unternehmen wahrnimmt, wie schnell er sich integrieren kann und wohlfühlt usw. Daher ist es wichtig, das Onboarding aus strategischer Sicht anzugehen.
Mit einem gut strukturierten Prozess kann ein Unternehmen Zweifel ausräumen, die anfängliche Begeisterung aufrechterhalten, die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kandidaten positiv beeinflussen und ihn letztendlich schnell einarbeiten und einbinden.
