Alors que les organisations du monde entier cherchent à combler le fossé entre l’investissement en IA et la transformation de l’entreprise, l’emblématique Harbour Bridge de Sydney représentait la toile de fond idéale pour réunir les leaders de la gestion des talents de toute la zone Asie Pacifique afin qu’ils échangent sur leurs défis communs et les bonnes pratiques à adopter lors de l’édition 2026 d’AvatureUpfront APAC.
Bien que l’IA ait naturellement dominé bon nombre des discussions, l’attention s’est portée non seulement sur l’exploration de cas d’utilisation directs, mais aussi sur la manière dont les organisations refaçonnent les aspects traditionnels des RH, tels que l’image de marque employeur et le sourcing proactif, face aux répercussions de l’intelligence artificielle et de l’automatisation.
Poursuivez votre lecture pour avoir un récapitulatif des principaux points abordés, des perspectives et des histoires inspirantes échangées lors de l’AvatureUpfront 2026.
Gouvernance et cohérence : des éléments clés de la conception du travail axée sur l’IA
Dans son discours d’ouverture, Dimitri Boylan, CEO d’Avature, a donné le ton en abordant la tension présente au sein des organisations cherchant à trouver un équilibre entre l’impératif stratégique d’adopter l’IA et les risques opérationnels d’une technologie que beaucoup commencent seulement à apprivoiser.
Il a souligné que de nombreuses personnes posaient un mauvais diagnostic concernant le potentiel de l’IA, comparant son engouement initial à celui d’autres innovations perturbatrices, comme l’avènement d’internet et le passage au cloud computing. Comme il l’a fait remarquer, la véritable transformation a alors commencé une fois que l’engouement superficiel a laissé place à la tâche discrète de restructuration qui a remodelé le travail au cours de la décennie suivante.
Pour que les organisations d’aujourd’hui aillent au-delà de la simple performance individuelle et des cas d’utilisation isolés, il a identifié la nécessité d’établir des garde-fous efficaces à l’échelle de l’organisation et d’intégrer une IA contextuelle dans les workflows. Sans s’attaquer d’abord à ces défis, nous aurons du mal à concrétiser le potentiel transformateur de l’IA agentique.
La plupart des dirigeants d’entreprise surestiment l’impact à court terme des nouvelles technologies sur le lieu de travail et sous-estiment leur impact final »
Dimitri Boylan
CEO d’Avature
Dimitri Boylan a soutenu qu’à long terme, le succès de l’adoption de l’IA par les organisations dépendrait de la consolidation du travail au sein d’une architecture de plateforme unifiée et configurable, dans laquelle les tâches des agents sont transparentes, intégrables aux workflows et entièrement personnalisables selon les besoins de chaque entreprise. Cela fournit le contexte et la cohérence nécessaires pour que l’IA fonctionne efficacement tout en assurant la visibilité et le contrôle, essentiels pour garantir la confiance et une gouvernance appropriée.
Chez Avature, nous n’ajoutons pas l’IA en surcouche. Nous l’intégrons dans les workflows. Nous la rendons configurable. Nous vous permettons de définir des instructions. De contrôler le contexte des données. D’auditer les résultats. »Chez Avature, nous n’ajoutons pas l’IA en surcouche. Nous l’intégrons dans les workflows. Nous la rendons configurable. Nous vous permettons de définir des instructions. De contrôler le contexte des données. D’auditer les résultats. »
Dimitri Boylan,
CEO chez Avature
À court terme, cependant, il est possible, selon lui, de commencer à utiliser l’IA dans des cas d’utilisation à faible risque et à haute valeur ajoutée, à condition que la technologie utilisée soit transparente et que le processus de candidature soit éthique, un point mis en évidence par les récents procès très médiatisés dans le domaine des technologies RH.
Enfin, il a invité les équipes RH à éviter de devenir des observateurs passifs de la révolution engendrée par l’IA et à assumer au contraire la responsabilité stratégique du développement et de la gouvernance d’une main-d’œuvre associant humains et IA. Afin de mieux équiper les RH pour la tâche à venir, il a déclaré qu’Avature lancera cette année une solution de planification du personnel qui aidera les organisations dans le mapping des compétences, la visualisation organisationnelle, l’intégration plus étroite de l’acquisition de talents, la gestion de la performance, la formation et la planification de scénarios.
Une feuille de route vers des systèmes intégrés, une conception flexible et l’autonomie
La planification du personnel n’était pas le seul grand projet de produit à l’horizon. Lors de l’une des sessions les plus attendues de la conférence, Avature a expliqué comment sa plateforme DNA (Réseau social d’entreprise) continuera d’évoluer à l’ère de l’IA, en se concentrant clairement sur l’autonomie du client, la transparence de la gouvernance et des systèmes plus connectés.
L’idée centrale de cette vision est que l’avantage concurrentiel ne se gagne pas en utilisant les mêmes outils de la même manière que tout le monde, mais en laissant aux organisations la liberté de concevoir des systèmes qui reflètent leur propre modèle opérationnel.
À cette fin, la feuille de route a fourni les plans détaillés pour le Créateur d’agents, un nouveau centre de contrôle permettant de configurer, tester et déployer des agents IA prédéfinis et personnalisés avec des règles claires concernant les instructions, l’accès aux données et les déclencheurs de workflows.
L’expérience utilisateur évolue également, avec des mises en page plus contextuelles, une planification plus intelligente, des fonctionnalités de création de portail étendues et la création de contenu assistée par l’IA. Dans le même temps, Avature renforce l’interopérabilité grâce à des intégrations plus faciles, des API et une communication intersystème entre agents, tandis que de nouvelles fonctionnalités analytiques visent à rendre l’exploration des données plus naturelle et exploitable.
L’ensemble de la session sur la feuille de route était cohérente avec la mission d’Avature, qui consiste à laisser une plus grande autonomie opérationnelle aux organisations, en leur permettant de déplacer les blocs de création modulaires de la plateforme pour les adapter à leur vision, de puiser dans la puissance de transformation de l’IA et de soutenir les RH en tant que catalyseur stratégique de l’entreprise.
Présentation du plan d’action d’IBM pour le recrutement humain-agentique
IBM fait partie des entreprises qui devancent les autres dans le développement du travail hybride humain-agentique. Dimitri Boylan a défini en quoi consistait le défi stratégique ; IBM a montré une mise en pratique de cette vision.
Lors de sa présentation très instructive, Elaina Chan, Senior Delivery Leader for HR Automation and AI chez IBM, nous a appris comment les géants mondiaux de la technologie, qui ont réalisé 4,5 milliards de dollars d’économies en matière de productivité ces deux dernières années, réimaginaient l’acquisition de talents (AT) à l’ère de l’IA.
Comme nous l’avons détaillé dans l’un de nos derniers épisodes de podcast, IBM utilise les RH comme « client zéro » pour passer vers une main-d’œuvre hybride humain-agentique à l’échelle de l’entreprise.
Avant d’adopter une technologie, nous revenons à zéro pour concevoir la nouvelle expérience que nous souhaitons offrir aux managers, candidats et collaborateurs. Le principe est simple : ne pas automatiser le passé et concevoir d’abord l’avenir. »
Elaina Chan,
Senior Delivery Leader for HR Automation and AI chez IBM
Lors des conférences américaines et européennes de l’année dernière, deux présentations marquantes avaient également détaillé l’étendue des ambitions d’IBM en matière d’agents, mais cette année, nous avons appris comment, après avoir posé les bases d’un avenir axé sur l’IA, elle a entamé une phase « de facilitation et de communication approfondies » tout en intensifiant considérablement l’expérience. Elaina Chan a indiqué que le déploiement d’une IA éprouvée, testée et fiable, ainsi que la mise en place d’un parcours de type grand public pour chaque recruteur, responsable du recrutement et candidat, permettrait de réaliser cette transformation.
Grâce à la flexibilité offerte par Avature en tant que solution de base, IBM est en train de supprimer huit anciens systèmes RH pour les remplacer par des workflows plus propres et plus rapides, ainsi que leurs propres extensions personnalisées, tout en développant désormais une architecture d’agents intégrée capable d’effectuer la création d’offres d’emploi, le sourcing, la présélection et l’optimisation des descriptions de poste.
Tout, du CRM à la cooptation, la présélection, les évaluations, les entretiens et les lettres d’offre, passe par Avature. La solution étant ouverte et basée sur un API, elle se connecte avec fluidité à AskHR, aux agents et à nos outils d’automatisation. »
Elaina Chan,
Senior Delivery Leader for HR Automation and AI chez IBM
Le fait qu’IBM ait pu y parvenir sans que la loi européenne sur l’IA ne lui impose de modifier ses pratiques témoigne du travail accompli par son comité d’éthique en matière d’IA et rappelle que lorsque la vision est claire et que les objectifs sont alignés à tous les niveaux de l’entreprise, l’innovation en matière d’IA et la conformité réglementaire ne sont pas incompatibles.
Une vision nuancée de l’impact de l’IA sur le personnel
Il est du ressort des équipes RH du monde entier d’exploiter les possibilités offertes par l’IA. Mais elles se doivent de le faire de manière responsable, en évaluant simplement l’impact plus large sur la main-d’œuvre.
C’était précisément le thème du premier des deux panels de discussion de la journée, au cours duquel des experts ont exploré la question de la préparation du personnel à l’ère de l’IA et les changements pratiques dans la manière dont les personnes apprennent et dont le travail est conçu dans ce nouvel environnement technologique.
Les experts ont discuté avec enthousiasme de l’essor de l’apprentissage mené par le collaborateur lui-même, en particulier chez les professionnels en début de carrière, qui utilisent de plus en plus des outils d’IA pour développer leurs compétences plus rapidement et s’approprier davantage leur évolution professionnelle. Tout en mettant en garde contre l’utilisation de l’IA fantôme (des collaborateurs utilisent des outils d’IA de manière indépendante et sans que l’employeur ne le sache), qui présente un risque pour la sécurité des données et la conformité réglementaire, la discussion s’est finalement concentrée sur le potentiel de l’apprentissage autonome, qui représente un énorme avantage pour le personnel.
Une discussion tout aussi nuancée sur l’impact de l’IA sur les postes de débutants a également rappelé en temps opportun que le rôle des RH n’est pas seulement de contribuer à faciliter l’adoption de l’IA, mais de définir à quoi ressemble une adoption durable.
Les experts ont estimé que si l’automatisation offrait des avantages pratiques et commerciaux, remplacer les rôles juniors par une solution pilotée par l’IA pourrait affaiblir les futurs pipelines de responsables, risquerait de nuire au développement d’une culture d’entreprise et menacerait le maintien de l’effectif. Les responsables RH devront donc trouver un équilibre délicat, en jouant un rôle proactif d’accompagnement dans l’adoption de l’IA par toute l’entreprise tout en gérant l’évolution en début de carrière dans le contexte de la conception stratégique de la main-d’œuvre.
Même si, à l’heure actuelle, remplacer simplement les rôles juniors par l’IA semble être une solution très rapide et intelligente, je ne pense pas qu’elle soit pérenne. »
Le Dr Janson Yap,
ancien Chief People Officer, The National University of Singapore
Les experts ont également analysé un paradoxe apparent au cœur de l’IA. À mesure que l’intelligence artificielle s’intègre davantage dans le travail quotidien, elle offre une place plus importante à certains aspects spécifiques de l’intelligence humaine. Par exemple, lorsqu’on lui a demandé quelles capacités commençaient à manquer dans les organisations, le Dr Janson Yap, ancien Chief People Officer à The National University of Singapore, a rapidement désigné celles de la pensée critique et du design thinking.
L’IA vient perturber les rôles qui sont facilement automatisables et axés sur la productivité. Les emplois les plus stables sont ceux qui reposent sur le jugement humain. »
Le Dr Janson Yap,
ancien Chief People Officer à The National University of Singapore
La tentation pour les humains de déléguer la pensée critique, notre principal facteur de différenciation, à l’IA risque d’entraîner l’atrophie du bien le plus précieux de la main-d’œuvre. Les experts ont mis en garde sur le fait que cela soulève un défi de taille pour les responsables RH senior, les éducateurs et, en fait, pour la société dans son ensemble : comment tirer parti des gains de productivité tout en protégeant les capacités humaines en tant qu’atouts fondamentaux de la main-d’œuvre.
Pourquoi le sourcing direct peut être plus efficace avec moins de candidatures
Il a beaucoup été question des systèmes technologiques qui façonnent le travail et qui se concentrent sur la vitesse, la logique et le volume. Mais, comme l’a rappelé la présentation de Bupa, repenser les aspects plus humains des RH, tels que l’expérience candidat, le développement des relations et l’image de marque employeur, représente également une valeur mesurable.
Meagan Michaels, Head of Employer Brand and Experience chez Bupa, et Mark Puncher, CEO et fondateur d’Employer Branding Australia, ont démontré que, bien que cela puisse sembler contre-intuitif, prendre des mesures pour réduire le nombre total de candidatures et investir dans la marque employeur et le sourcing proactif peut résulter en des embauches de bien meilleure qualité.
La priorité de Bupa, ont-ils expliqué, a été de centraliser ses efforts d’acquisition de talents autour de la création d’une communauté de talents engagée, et non autour d’une simple base de données de talents. En encourageant les inscriptions à la communauté de talents, en participant à des événements en présentiel, en recyclant les candidats arrivés en short list et en proposant des drip campaigns hautement personnalisées à des viviers de talents segmentés, ils réalisent désormais jusqu’à 40 % de leurs nouvelles embauches directement via le sourcing.
Les chiffres impressionnants ne se sont pas arrêtés là : alors qu’ils auraient généralement besoin de 50 à 60 candidatures provenant de sites d’emploi pour réaliser une embauche, le sourcing direct ramène ce nombre entre deux et huit candidats. De plus, nous avons appris que cette approche conduisait à une plus grande productivité et à un meilleur engagement des nouveaux employés.
Votre marque employeur n’est pas une option. C’est le centre névralgique de l’acquisition de talents. »
Meagan Michaels,
Head of Employer Brand and Experience chez Bupa
Avec l’IA et l’automatisation qui permettent toujours plus facilement aux candidats de soumettre des candidatures personnalisées pour différents postes en quelques clics, les entonnoirs de recrutement encombrés mettent à rude épreuve la capacité des équipes AT à identifier les profils de qualité et à maintenir leur efficacité. L’approche « moins de candidatures pour plus de qualité » de Bupa souligne la valeur d’une réponse plus humaine et plus intentionnelle à ce qui est souvent présenté comme un défi purement technique.
Comment Fonterra a transformé son site carrière en un atout pour sa marque employeur
Le spécialiste des produits laitiers Fonterra est une autre organisation ayant utilisé la refonte de son site carrière pour placer sa marque employeur au premier plan.
En partant du principe que les expériences peuvent devenir un atout stratégique pour la marque employeur, Katharine Holgate a expliqué que le nouveau site international a été conçu, non pas comme une plateforme de candidatures transactionnelle, mais comme un hub d’expériences flexible. Grâce à lui, a-t-elle expliqué, Fonterra a offert aux candidats une vision authentique de la vie des collaborateurs, définie par « de vraies personnes, de vraies carrières et un impact réel ».
L’objectif était de différencier la marque employeur de son image pour les consommateurs en tant que producteur laitier, en présentant des rôles dans l’ingénierie, le marketing, le développement durable et la science.
Pour y parvenir, Fonterra a travaillé en partenariat avec Avature pour séparer ce qui nécessitait une cohérence mondiale, comme la marque, les valeurs, les principes et le socle technique, de ce qui exigeait une flexibilité locale, comme le storytelling, les campagnes, les familles de métiers et les nuances culturelles. Le backend du nouveau site prend désormais en charge le matching de rôles piloté par l’IA, le contenu plus riche sur les carrières, les modèles réutilisables et la création de page rapide.
Il était essentiel qu’une grande partie de la refonte du site carrière soit réalisée de manière autonome, en utilisant le Créateur de portails d’Avature. Cela a permis à Fonterra de gérer les délais plus efficacement et d’apporter des modifications sans avoir besoin en permanence de l’assistance d’un fournisseur.
(Le Créateur de portails) nous a permis de créer rapidement de nouvelles pages pour les campagnes, les sites, les unités commerciales et les projets, en utilisant des structures réutilisables au lieu de partir de zéro à chaque fois. »
Katharine Holgate,
Talent Marketing Manager chez Fonterra
Tous ces exemples ont montré que la conception de l’expérience devenait un élément plus stratégique des RH. Mais comme l’a clairement démontré un autre panel de discussion, les responsabilités de cette fonction s’étendent également dans d’autres directions.
La mission élargie des RH : du risque lié aux embauches à l’influence stratégique
Comme l’ont illustré bon nombre de sessions, l’IA ne change pas seulement les outils que nous utilisons pour gérer les RH, elle force une remise en question radicale de la manière dont nous procédons aux embauches, des personnes que nous recrutons et du contexte plus large dans lequel le recrutement et le travail s’inscrivent.
La prédominance croissante de la fraude et de l’enjolivement des candidatures assistés par l’IA, du fait que les outils d’IA sont désormais accessibles aux candidats, légitimes ou non, en est un exemple concret.
Lors d’un panel de discussion agréable et interactif, des leaders de la gestion des talents issus de divers secteurs nous ont expliqué comment ils s’attaquaient à cette version moderne d’un sempiternel problème. Ce qui ressort clairement de leurs réponses, c’est qu’il n’existe pas de solution miracle et qu’il faut combiner différentes tactiques pour limiter les risques.
Celles-ci comprenaient l’adoption de méthodes de recrutement traditionnelles, telles que les entretiens en face à face (en allant même jusqu’à prendre en charge les frais de déplacement du candidat), l’onboarding matériel en présentiel pour les postes à distance et une plus grande importance accordée aux cooptations et au sourcing proactif de talents connus.
Revenir aux méthodes traditionnelles de rencontre en personne est une défense incroyablement efficace contre certaines de ces menaces plus sophistiquées. »
Tosh Onishi,
ancien Head of Talent Acquisition chez Okta.
Pour Dean Brajevic, General Manager Human Resources chez Monadelphous, il était plutôt question de s’assurer de la qualité des embauches grâce à la formation et à un meilleur engagement des responsables du recrutement. Ce point de vue a été repris par Andrew Fairhurst, Senior Manager, Talent Acquisition chez Ashurst, qui a préconisé des tests de compétences plus ciblés tout au long du processus d’embauche comme moyen de distinguer les candidats authentiques de ceux qui ont enjolivé leur expérience.
Tosh Onishi, ancien Head of Talent Acquisition chez Okta, a également recommandé une utilisation plus vigilante des éléments RH standard, tels que les périodes d’essai et le recrutement en fonction de l’adéquation culturelle, comme étapes nécessaires pour atténuer les problèmes liés à la qualité des candidats.
Mais la gestion du risque lié aux embauches n’est qu’une partie de l’histoire. La discussion a également porté sur la manière dont les RH peuvent traduire leur expertise en influence aux plus hauts niveaux de l’entreprise.
C’est dans cet esprit que les experts ont été interrogés sur ce qu’il considérait comme essentiel pour garantir aux RH d’obtenir une place en haut lieu et, une fois obtenue, d’être capables de communiquer efficacement avec les décisionnaires au sein de l’entreprise.
Les responsables RH doivent comprendre où se situe leur travail au sein de la stratégie globale de l’entreprise et comment il doit être présenté en fonction des intérêts principaux des équipes de direction.
Tous les intervenants considèrent qu’il est essentiel de raconter une histoire avec les données pour communiquer efficacement avec les autres hauts responsables, en particulier lorsqu’il s’agit de solliciter une action ou un changement dans le fonctionnement de l’entreprise.
L’un des exemples donnés était celui d’une concurrence accrue qui fait sortir des talents du marché. Lorsque cette compréhension du marché permet de donner du contexte aux chiffres, vous pouvez influencer vos partenaires et susciter le changement, par exemple avec une réévaluation des grilles salariales, etc.
Il est très facile de simplement donner des faits et des chiffres sans aucune forme de narration digne de ce nom, ainsi que leur impact au cours des trois, six ou douze derniers mois. (Sans ce contexte), vous n’arriverez à rien. »
Andrew Fairhurst
Senior Manager, Talent Acquisition chez Ashurst
Obtenir l’adhésion grâce à une feuille de route commune pour l’acquisition de talents
L’importance d’aligner la stratégie RH sur la réalité de l’entreprise a été un message récurrent tout au long de la journée. Cela a notamment été clairement exprimé dans la présentation agréablement sincère de Monadelphous, réalisée par Huw Casley et Niall Hickey.
Ils ont expliqué comment, en 2022, la fonction d’acquisition de talents (AT) pour les ingénieurs industriels a tenté une approche de transformation numérique révolutionnaire et très complexe, pour finalement constater que sa personnalisation excessive et sa dépendance à un patchwork de processus existants amplifiaient leurs problèmes au lieu de les résoudre.
De ce fait, en 2024, ils sont repartis de zéro. Cette fois, ils ont considéré la grande configurabilité d’Avature comme une opportunité de faire plus que juste consolider les méthodes de travail précédentes, en se demandant plutôt en quoi consistait une approche réussie. Grâce à ce simple changement d’état d’esprit, ils ont pu partir d’une page blanche et, en étroite collaboration avec Avature, concevoir un parcours AT véritablement complet, ce qui a permis d’apporter de la cohérence à la complexité et de mapper les expériences personnalisées pour chaque partie prenante.
La solution ne consistait pas en une autre parade manuelle. Il s’agissait d’intégrer davantage de structure dans le workflow, de créer de la cohérence au sein de la fonction et de nous donner la visibilité nécessaire pour mesurer correctement la performance. »
Niall Hickey,
Manager of Recruitment Performance chez Monadelphous
La gestion du changement était surtout désormais soutenue par une feuille de route réaliste et partagée, qui a mis la fonction AT en phase avec tous les niveaux de l’entreprise, tout en apportant un rythme de travail permettant de projeter et de mesurer l’avancement en trimestres et en années, et non plus en jours et en semaines.
L’IA est là, mais n’est pas l’unique défi
Aussi différents que soient ces témoignages, ils pointaient tous vers le même changement sous-jacent : on demande aux RH non seulement d’adopter de nouveaux outils, mais aussi de repenser le travail de manière plus délibérée.
Alors que le soleil se couchait sur Sydney Harbour, Dimitri Boylan a pris quelques minutes pour remercier la communauté Avature pour ce nouvel événement mémorable.
S’il y avait un message essentiel à retenir des histoires partagées à Sydney, ce serait celui-ci : une transformation significative se fait rarement à l’aide de la technologie seule. Les RH entrent dans une nouvelle phase d’influence. L’IA accélère peut-être le changement, mais les organisations qui progressent le plus sont celles qui associent l’innovation à une gouvernance claire, à des marques employeur fortes, à de meilleures expériences et à une compréhension plus précise des besoins de l’entreprise.
