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Wählen Sie Ihr eigenes Abenteuer: Hybrides Arbeitsmodell

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In dem Maße, in dem Impfstoffe für Länder weltweit leichter zugänglich gemacht werden und sich der Nebel der Ungewissheit zu lichten beginnt, beordern Unternehmen ihre Mitarbeiter langsam wieder ins Büro zurück. In den Gremien und im Management werden Pläne entworfen und Strategien diskutiert, um ein Modell zu finden, das für alle Beteiligten am besten funktioniert.

Im Rahmen mehrerer Meetings von Evanta mit CHROs in den USA befragte unser CEO, Dimitri Boylan, verschiedene Personalleiter zu den Plänen ihrer Unternehmen für neue Arbeitsmodelle und was die wichtigsten Aspekte bei der Entwicklung dieser Strategien sind.

Darunter befanden sich Billie Hartless, CHRO bei Mitel, Emma Mon, Head of Global Talent bei JLL, Darla Figoli, EVP und CHRO bei Xcel Energy, Lisa Cloutier, VP of Human Resources bei Lindt & Sprüngli USA und Alison Caplan, Senior Vice President und Global Head of People Operations and Talent Acquisition bei CBRE.

Ausgehend von diesen Erkenntnissen haben wir uns dazu entschieden, die besten Ratschläge und Informationen darüber zusammenzutragen, wo wir stehen, wohin die Reise geht und worauf wir bei der Wahl eines Arbeitsmodells achten müssen, das für jedes Unternehmen tragfähig ist. Also, auf geht’s.

Ein neues Arbeitsmodell umsetzen

Es ist kein Geheimnis, dass die Pandemie Veränderungen in jedem Aspekt unseres Lebens mit sich gebracht hat, sei es für unsere sozialen Interaktionen, unsere psychische Gesundheit, die Art, wie wir denken und unsere Arbeitsgewohnheiten. Vom Büro in die eigenen vier Wände und nun wieder zurück ins Büro: Führungskräfte erkennen allmählich, dass das Alte ausgedient hat und das Neue Einzug halten muss, wenn sie Mitarbeiterfluktuation vermeiden wollen.

Die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich sodann darin, wie das Unternehmen auf die neue Realität reagiert. So zum Beispiel die Vorgehensweise von Billie Hartless. Als CHRO von Mitel betonte sie im Gespräch, wie wichtig es für das Unternehmen war, einen direkten Kommunikationskanal mit seinen Mitarbeitern zu etablieren, um über deren nächste Schritte zu entscheiden. Das Feedback, das sie erhielten, war eindeutig (und vielleicht sogar erwartet): Die Mitarbeiter wollten die Flexibilität dieser neuen Arbeitsweise beibehalten.

Emma Mon ist ebenfalls der Ansicht, dass die Kommunikation geöffnet werden sollte. „Jeder zweite Mitarbeiter wird sich nach Abklingen der Pandemie extern nach einem anderen Job umsehen.“ Mitarbeiterbindung und -interaktion sind Schlüsselkomponenten, um Fluktuation zu vermeiden. Daher entschied man sich, offene Gespräche über Veränderungen zu führen und gleichzeitig den Führungskräften und dem Management zu vermitteln, dass Flexibilität absolut entscheidend ist: „Es gibt keine Einheitslösung.

Im Rahmen dieser offenen Gespräche stellte Emma Mon fest, dass 80 Prozent der Mitarbeiter mindestens ein- bis zweimal pro Woche ins Büro gehen möchten. Zu ihren unternehmensübergreifenden Erkenntnissen gehörte auch, dass in der EMEA-Region eine Tendenz zu Hybridmodellen besteht, während in der APAC-Region mehr Mitarbeiter ins Büro zurückkehren wollen und Amerika dreigeteilt ist.

Auch Darla Figoli teilte ihre Gedanken. In ihrem Fall hat sich das Unternehmen mit zunächst gemischten Gefühlen für die Umstellung auf ein Hybridmodell entschieden. Das Lernen im laufenden Betrieb ist etwas, mit dem die meisten Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung dieser Modelle zu kämpfen haben, wohl wissend, dass nicht unbedingt alles für jeden Mitarbeiter funktionieren wird.

Diese verschiedenen Möglichkeiten, ein hybrides Arbeitsmodell zu implementieren, bringen es mit sich, dass man auch die Risiken verstehen muss. Noch sind aufgrund der bestehenden Sicherheitsmaßnahmen und -protokolle nicht alle Länder bereit, ein solches Modell zu übernehmen (die aktuelle Covid-Situation in Indien würde eine Rückkehr ins Büro zum Beispiel untersagen).

Insgesamt ist das hybride Arbeitsmodell aufgrund der Flexibilität und der Möglichkeit für die Mitarbeiter, ihre Arbeitszeiten selbst zu bestimmen, ein verlockendes Angebot, das jedoch ohne entsprechende Richtlinien und Vorgaben schnell aus dem Ruder laufen kann.

Richtlinien rund um das eigene Arbeitsmodell implementieren

Wie sieht es mit der Beaufsichtigung der Mitarbeiter aus? Wie erfasst man den Arbeitsbeginn? Wer soll ins Büro zurückbeordert werden?

Wenn Ihr Unternehmen ein hybrides Arbeitsmodell in Erwägung zieht, werden mit Sicherheit Fragen auftauchen. Wie wir bereits erwähnt haben, benötigen diese Modelle einen Rahmen, den jedes Unternehmen entsprechend den eigenen konkreten Fällen und Anforderungen definieren wird.

Sowohl Emma Mon als auch Darla Figoli schlagen vor, Konzepte auszuarbeiten, sollten noch keine genauen Richtlinien festgelegt worden sein. Diese können dabei helfen, zu definieren, wie Flexibilität im neuen Arbeitsmodell Ihres Unternehmens aussehen kann. Den Mitarbeitern wird zudem ein Gefühl der Mitverantwortung gegeben, wenn sie Gespräche mit ihren Managern führen, um diese Richtlinien festzulegen.

Es ist notwendig, klare Parameter zu definieren, um Risiken zu vermeiden und jedem das Gefühl zu geben, willkommen zu sein. Andernfalls haben Sie eine Belegschaft, die nicht nachvollziehen kann, warum einige zurück ins Büro gebeten werden und andere nicht. Jeder muss sich in diese neue Phase der Entwicklung des Unternehmens einbezogen fühlen.

Auswirkungen des Arbeitsmodells auf Diversität, Gleichheit und Inklusion steuern

Es können mögliche Ungleichheiten entstehen, wenn entschieden wird, wer zu Hause bleibt und wer vor Ort gebraucht wird. Damit dies funktioniert, unterstreicht Billie Hartless, wie wichtig es ist, einen gemeinsamen Standpunkt als Unternehmen zu vertreten, der definiert, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird und ein gerechtes Umfeld schafft.

Einige Teilnehmer legten dar, welche Maßnahmen sie umgesetzt haben, um eine Ausgrenzung im wahrsten Sinne des Wortes zu vermeiden. Ein Beispiel bezog sich darauf, dass bei Besprechungen das gesamte Team dabei sein sollte, entweder vor Ort oder per Remote-Verbindung. Die Kombination von beidem kann dazu führen, dass sich remote teilnehmende Mitarbeiter ausgeschlossen fühlen, weil sie bestimmte persönliche Interaktionen eventuell nicht mitbekommen oder Probleme haben, die die Kommunikation zwischen allen Beteiligten beeinträchtigen, was den Faktor der Isolation noch verstärkt.

Lisa Cloutier wies zudem darauf hin, wie soziale Gerechtigkeit eine treibende Kraft für Veränderungen der Art und Weise ist, wie wir arbeiten. Angesichts der jüngsten und anhaltenden Welle sozialer Bewegungen werden Unternehmen mehr denn je dazu angehalten, People of Color und anderen unterrepräsentierten Minderheiten Gehör zu schenken und deren Ansichten im Hinterkopf zu behalten, wenn sie über Diversität, Gleichheit und Inklusion nachdenken und darüber, wie diese Aspekte mit den neuen Arbeitsmodellen vereinbar sind.

Rassismus ist ein echtes Problem. Wir als Arbeitgeber haben – offen gesagt – vielleicht noch vor drei Jahren zu diesem Thema geschwiegen. Das ist nicht mehr hinnehmbar. Arbeitgeber müssen ihre Stimme erheben und sich für die unterrepräsentierten Menschen in der Welt einsetzen, nicht nur in unseren Unternehmen, sondern auch in unseren Gemeinschaften. Das ist eine ganz bedeutende Veränderung aus der HR-Perspektive.“ – Billie Hartless, CHRO von Mitel.

Wie beim Arbeitsmodell selbst, ist es auch bei der Frage, welche Rolle Diversität, Gleichheit und Inklusion dabei spielen, wichtig, Feedback von allen Beteiligten einzuholen. Dies kann in Form von Umfragen, Abstimmungen oder auch einfach nur durch Gespräche mit den Mitarbeitern geschehen, die dringend notwendig sind.

Die Produktivität in Bezug auf das eigene Arbeitsmodell ausloten

Während des Gesprächs wies Dimitri Boylan darauf hin, dass die Art und Weise, wie wir früher über Arbeit gedacht haben, in Bezug auf die Produktivität der Mitarbeiter nicht mehr tragfähig ist: „Studien haben gezeigt, dass die Produktivität der Mitarbeiter sinkt, wenn man sie in ein Eckbüro setzt. Irgendetwas an diesem Eckbüro vermindert ihre Leistung.

Doch zögern traditionelle Unternehmen noch, ihren Mitarbeitern mehr Kontrolle und Flexibilität zu ermöglichen. Ihre Hauptsorge im Hinblick auf ein hybrides Arbeitsmodell ist: Führt dieses Arbeitsmodell zu positiven oder negativen Ergebnissen? Die größte Sorge scheinen dabei die Zahlen zu sein.

Die Antwort, so Billie Hartless, werden sie erhalten, sobald die quantifizierbaren Finanzdaten vorliegen. Da jedoch Zahlen der Hauptgrund dafür zu sein scheinen, warum sich Unternehmen und Management bei der Suche nach einem passenden Arbeitsmodell im Kreis drehen, wurden Erhebungen durchgeführt, deren Ergebnisse nun vorliegen: So ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter von Januar bis März um vier Prozent gestiegen, was wiederum zur Steigerung der Produktivität beiträgt.

Vor diesem Hintergrund prognostiziert Billie Hartless: „Je mehr Menschen das Gefühl haben, darüber mitzuentscheiden, wie sie ihre Arbeit auf eine Art und Weise erledigen können, die sie für die Beste halten, desto höher wird die Mitarbeiterbindung sein.

Emma Mon erinnerte außerdem alle daran, dass diese Pandemie den Führungskräften gezeigt hat, dass Unternehmen und Organisationen auch ohne die Anwesenheit der Mitarbeiter im Büro produktiv sein können. Andere Teilnehmer merkten jedoch an, dass die Produktivität unter den fehlenden Gesprächen und der mangelnden Zusammenarbeit leiden könne, wenn man sich isoliert fühlt und von zu Hause aus arbeitet. Wenn man kein Gleichgewicht findet und seine Mitarbeiter nicht im Auge behält, könnte dies der Produktivität schaden.

Unabhängig vom Arbeitsmodell weiter auf Mitarbeiterbindung setzen

Mitarbeiterbindung hört niemals auf. Ob im Büro, im Homeoffice oder bei der Umsetzung eines hybriden Arbeitsmodells: die Mitarbeiter müssen immer im Mittelpunkt stehen. Ein großes Problem, das durch die Pandemie noch verschärft wurde, ist die Isolation. Ohne spontane soziale Begegnungen im Büro, ein gemeinsames Mittagessen mit dem Team oder sogar wöchentliche Meetings begann sich ein jeder, ein wenig einsamer zu fühlen.

Um Mitarbeitern in diesen mental schwierigen Zeiten zu helfen und die Moral zu steigern, haben Unternehmen verschiedene Maßnahmen ergriffen. Alison Caplan, Senior Vice President und Global Head of People Operations and Talent Acquisition bei CBRE, stellte einige der Initiativen vor, die ihr Unternehmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung ergriffen hat:

„Wir haben versucht, Möglichkeiten zur Interaktion zu schaffen. Das konnte eine Monats-Challenge sein, an der die Mitarbeiter gemeinsam zusammenarbeiteten; es konnte um Wellness oder Fitness gehen oder um etwas, das inklusiv ist und an dem jeder teilnehmen konnte. Es ging darum, den Mitarbeitern Anerkennung zu schenken. Ich bin immer noch der Meinung, dass bei zwischenmenschlichen Schwierigkeiten in einem Team ein gemeinsames Abendessen oder ein Teambuilding-Event die Lösung ist.“ – Alison Caplan, Senior Vice President und Global Head of People Operations and Talent Acquisition bei CBRE

Dies ist ein weiterer Bereich, in dem eine verstärkte Kommunikation eine Schlüsselrolle spielt. Einige der Teilnehmer berichteten, dass sie Tools wie Avature DNA, Yammer und Microsoft Teams eingeführt haben, um die Interaktion mit den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, Gespräche zu führen und Erfolge zu feiern. In diesem Zusammenhang wiesen sie auch darauf hin, wie wichtig es für Teams ist, sich mit Führungskräften vernetzen zu können und klare Ziele zu setzen, die zur Leistungssteigerung beitragen.

Eines der Dinge, die wir bei der Arbeit im Homeoffice festgestellt haben, ist, dass die Mitarbeiter viel mehr Feedback wollen.“ – Dimitri Boylan, CEO von Avature.

Kein Unternehmen geht auf die gleiche Weise an das Leistungsmanagement heran, aber ein gemeinsamer Nenner bleibt überall gleich: der Bedarf an Gesprächen. Um mit dieser neuen Nachfrage nach Feedback Schritt halten zu können, ist eine agile Technologie der Schlüssel. Auf diese Weise können Unternehmen und Organisationen die Strategie implementieren, die am besten zu ihren Performance-Management-Anforderungen passt, während sie gleichzeitig in der Lage sind, mit ihren Mitarbeitern zu interagieren, wann immer sie es wünschen.

Fazit

Es ist unerlässlich, dass Unternehmen und Organisationen ein Arbeitsmodell finden, das nicht nur ihren Zielen, sondern auch den Wünschen ihrer Mitarbeiter entspricht. Wenn man Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, sich Gehör zu verschaffen, kann man die Richtlinien und Rahmenbedingungen für hybride Arbeitsmodelle besser ausarbeiten und ihnen das Gefühl vermitteln, Teil des Prozesses zu sein.

 

Schließen Sie Ihre Mitarbeiter nicht aus, sondern honorieren Sie sie weiter und interagieren Sie mit ihnen, auch wenn dies nur am Bildschirm geschieht. Es ist besser, jede Chance zum Austausch zu nutzen und ein fruchtbares Gespräch zu führen, als einfach davon auszugehen, dass alles wieder so wird, wie es einmal war. Pandemie hin oder her, die Zeiten ändern sich und damit auch die Art und Weise, wie wir arbeiten.

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