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Performance-Management in agilen Organisationen

Performance-Management im digitalen Zeitalter…

Was bedeutet das für Sie? Was für Ihre Organisation? Und für Ihre Mitarbeiter?

Für manche stellt es ein traditionelles Evaluierungsmodell dar, bei dem die Mitarbeiter in eine Rangfolge gebracht werden und die individuelle Leistung direkt an die Vergütung gebunden ist. Für andere ist es ein modernes und ganzheitliches Konzept, bei dem einige oder alle Elemente des Modells des kontinuierlichen Performance-Managements umgesetzt werden. Und während sich die Performance-Management-Methoden auf Unternehmensebene von Organisation zu Organisation unterscheiden (d.h. wenn Sie 100 Unternehmen befragen, werden Sie wahrscheinlich 100 individuelle Varianten entdecken), gibt es eine Organisationskategorie – unabhängig von ihrer Größe und branchenübergreifend – die es wert ist, beachtet zu werden. Genau in dieser Kategorie finden wir die Risikobereitschaft, die Innovationen und die Wegbereiter des unternehmerischen Performance-Managements.

Ich spreche von agilen Organisationen.

Agile Organisationen – Ein kurzer Überblick

 Zunächst ist es unerlässlich, einige wichtige Unterschiede zwischen agilen und traditionellen Organisationen hervorzuheben.

Angesichts seiner historischen Dominanz ist das traditionelle Modell etwas, das viele Leser wahrscheinlich irgendwann in ihrer beruflichen Laufbahn erlebt haben. Traditionelle Organisationen mit festen Hierarchien, die Operationen durch lineare Planung und zentralisierte Kontrolle durchführen, sind auf Stabilität ausgerichtet. Diese Schwerpunktsetzung auf Stabilität führt häufig zu strategischen Zielsetzungsprozessen, die ihren Ursprung auf der Vorstandsebene haben, bevor sie die Befehlskette hinunter zum Management, zu den Teams und schließlich zu den einzelnen Mitarbeitern laufen. Während sich das traditionelle Modell als eine Triebfeder für Vorhersehbarkeit und Stabilität erwiesen hat, war es bei der Bewältigung der geschäftlichen Herausforderungen des digitalen Zeitalters eher ineffektiv.

Diese Herausforderungen manifestieren sich aus HCM-Sicht in den folgenden Tendenzen:

  • Weltweiter Fachkräftemangel
  • Digitalisierung und die fortlaufende Einführung neuer Technologien
  • Sich schnell weiterentwickelnde Stakeholder-Präferenzen (d.h. Arbeitskräfte, Geschäftspartner und Kunden)

In einer Zeit, in der sich die Anforderungen der Stakeholder ständig ändern, in der die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen die Arbeitslosigkeit übersteigt und in der die Technologie sowohl unser Privat- als auch unser Berufsleben radikal verändert, bietet der agile Rahmen Organisationen eine tragfähige Option für Stabilität und Dynamik gleichermaßen. Erreicht wird dies durch Netzwerke flexibler, autonomer und skalierbarer Teams, die bestrebt sind, gemeinsam Werte für alle Stakeholder – nicht nur für Shareholder – zu schaffen. Es handelt sich um ein Operationsmodell, das auf Effizienz, Anpassungsfähigkeit und Wertschöpfung beruht und eine rasche Neukonfiguration der Strategie ermöglicht, wenn dies erforderlich ist.

Aber, okay – Schluss mit dem hochtrabenden Gerede.

Wie steht das agile Framework tatsächlich in Beziehung zum Performance-Management?

Nun, wie Sie sich vielleicht vorstellen können, weichen traditionelle und agile Organisationen in ihrer Herangehensweise an die Mitarbeiterbeurteilung erheblich voneinander ab. Während die meisten Leser wahrscheinlich mit den Top-Down- und vergütungsbasierten Beurteilungen ihrer eigenen traditionellen Arbeitgeber vertraut sind, haben agile Organisationen ihre Performance-Management-Prozesse dahingehend verschoben, ihre flachen Strukturen und ihre Vorliebe für Anpassungsfähigkeit besser widerzuspiegeln. Dies hat sich in einer Reihe interessanter Performance-Management-Methoden manifestiert, von denen wir uns im Folgenden drei näher ansehen werden.

Los geht‘s.

Agile Organisationen verwenden OKRs bei der Zielfestlegung

„Objectives and Key Results“ ist ein gemeinschaftliches Framework zur Festlegung von Zielen, das sich als unschätzbar nützlich erwiesen hat, um Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Leistung zu steigern und gleichzeitig die Herausforderungen des digitalen Zeitalters zu meistern. Das Framework, das in den 1970er Jahren von Andy Grove, dem Star-Manager und einstmaligen Time Man of the Year, bei Intel eingeführt wurde, ist in Ziele und Schlüsselergebnisse unterteilt:

  • Ziele (Objectives) – ehrgeizige, oft qualitative Ziele, die definieren, wohin eine Organisation, eine Einzelperson oder ein Team gehen will
  • Schlüsselergebnisse (Key Results) – messbare, oft quantitative Ergebnisse, die den Erfolg aufzeigen

Obwohl strategische OKRs im Allgemeinen auf der Vorstandsebene festgelegt werden, handelt es sich dabei nicht unbedingt um eine „Top-Down“-Planung. Sobald die Vorstandsetage unternehmensweite Ziele definiert hat, werden Mitarbeiter und Teams angewiesen, ihre eigenen OKRs zu entwickeln, um sowohl individuelle Ziele als auch organisatorische Schwerpunkte zu verfolgen. Zur Veranschaulichung schauen wir uns ein Beispiel für einen einzelnen Mitarbeiter an. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Recruiting-Manager, der seine Initiativen für technische Positionen im dritten Quartal verbessern möchte.

Ihre OKRs könnten so aussehen, wenn sie ausgeschrieben werden:

O: Verbesserung der Recruiting-Reichweite für technische Positionen in Q3

  • KR1: Teilnahme am Berufsinformationstag an 10 Universitäten
  • KR2: Mindestens 300 neue Kandidaten finden
  • KR3: Gespräche mit mindestens 50 Kandidaten führen

An dieser Stelle wird ein typischer Leser sagen:

„Warten Sie mal eine Minute! Wie unterscheiden sich diese von normalen Zielen/KPIs?“

Auch wenn OKRs lediglich als eine einfache Übung in der Zielsetzung erscheinen mögen, gibt es eine Reihe von Elementen, die sich bei der Bewältigung der Herausforderungen des digitalen Zeitalters als unschätzbar wertvoll erweisen.

Noch einmal: OKRs sind bidirektional.

Das heißt, anstatt einfach von der Vorstandsebene nach unten überzugehen, werden die Mitarbeiter angewiesen, ihre eigenen OKRs im Einklang mit der strategischen Vision einer Organisation zu entwickeln, deren Funktionsfähigkeit dann in einem vierteljährlichen Evaluierungsprozess, einem so genannten „QBR“, überprüft wird. Dies führt zu einer intensiveren Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation sowie zu einer stark verbesserten Agilität. Wenn etwas gut funktioniert, helfen Ihnen QBRs, es zu identifizieren und zu bewahren. Wenn nicht – und mit den Worten von Avature-CEO Dimitri Boylan – helfen die QBRs Ihnen, es zu beseitigen und weiterzumachen.

Agile Organisationen bieten ihren Mitarbeitern fortlaufend Feedback

Ein zweites wesentliches Merkmal des agilen Performance-Managements liegt in der Häufigkeit des Feedbacks selbst.

Als vorherrschendes Modell haben die meisten Leser wahrscheinlich eine traditionelle Performance-Management-Beurteilung erlebt:

Jährlich. Nachträglich. Vergütungsbasiert. Ranglistenorientiert.

Im Gegensatz dazu führen agile Organisationen zunehmend einen fortlaufenden Ansatz ein, der sich auf die Zielausrichtung und die Ergebnisse konzentriert. Anstatt den Mitarbeitern einfach nur eine Liste der Leistungshighlights und -defizite des letzten Geschäftsjahres zu geben, legen agile Organisationen Wert darauf, OKRs und individuelle Entwicklungen kontinuierlich und nicht nur sporadisch zu überprüfen. Angesichts der Tatsache, dass traditionelle Evaluationen dafür bekannt sind, Zeit totzuschlagen (Deloitte schätzte, dass ihr vorheriges Modell etwa um die 2 Millionen Stunden pro Jahr in Anspruch nahm), denken wahrscheinlich viele Manager:

„Aber wir widmen bereits unzählige Stunden einer einzigen Evaluation! Wie können agile Organisationen das fortlaufend schaffen?“

Nur ein Wort: Kultur.

Wie bei den meisten Organisationen können sich agile Mitarbeiter nur in dem Maße entwickeln, in dem sie sowohl Feedback als auch Wachstumschancen erhalten. Bei dem agilen Modell ist häufiges Feedback die Grundlage einer Kultur der Risikofreudigkeit und Anpassungsfähigkeit, sowohl auf direkter Berichts- als auch auf Unternehmensebene. Agile Organisationen fördern das regelmäßige Durchführen sowohl formeller als auch informeller Performance-Gespräche. Auf diese Weise können sich die Mitarbeiter besser und in Echtzeit auf auftretende Geschäftsprobleme einstellen. Auch wenn dies oft leichter gesagt als getan ist, werden erfolgreiche agile Unternehmen beträchtliche Ressourcen für die Entwicklung einer umsetzbaren und konstruktiven Feedback-Schleife aufwenden, die den Mitarbeitern Orientierung bietet, solange dies relevant ist.

Da die meisten Unternehmen immer noch nach einer Antwort auf die Herausforderungen suchen, die sich aus der Einstellung, Bindung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter der Generation Y und der Generation Z ergeben, wird eine Kultur des ständigen Feedbacks für traditionelle und agile Organisationen gleichermaßen immer wichtiger.

Agile Organisationen setzen auf Transparenz

Ein letztes Merkmal des Performance-Managements in agilen Organisationen ist ein stärkerer Fokus auf Transparenz bei der Zielfestlegung und Mitarbeiterbeurteilung.

Die meisten traditionellen Organisationen betrachteten Vertraulichkeit als eine entscheidende Säule des Performance-Management-/Bewertungsrahmens. Dies beruht auf der Überzeugung, dass die garantierte Vertraulichkeit die Stakeholder des Performance-Managements dazu ermutigt, ihren Kollegen oder direkten Vorgesetzten ein offeneres und ehrlicheres Feedback zu geben (d.h. sie verhindert, dass Mitarbeiter etwas „beschönigen“). Zwar wird diese Annahme auch im Jahr 2020 noch von vielen Unternehmen auf die Probe gestellt, doch scheint die Bedeutung der Anonymität in agilen Organisationen zu schwinden.

Dafür gibt es zwei wesentliche Gründe.

Erstens laufen agile Organisationen aufgrund ihres dezentralisierten Charakters Gefahr, dass die Autonomie der Mitarbeiter beeinträchtigt wird. Was die Befürworter der Agilität inzwischen verstanden haben, ist, dass Anonymität im Extremfall nicht mit den kooperativen Feedback-Prozessen vereinbar ist, auf die agile Organisationen angewiesen sind, damit Mitarbeiter und Teams sich entwickeln, weiterentwickeln und anpassen können. Zweitens fördert ein dezentralisiertes und transparentes Leistungsüberprüfungsmodell eine Kultur der Verantwortung. Aus diesem Grund teilen viele Führungskräfte in agilen Organisationen wie Google und LinkedIn ihre individuellen OKRs nicht nur mit ihren Führungsteams, sondern mit allen Mitarbeitern.

Transparenz stärkt nicht nur den nichthierarchischen Charakter agiler Unternehmen, sondern führt auch zu einem neuerlichen Buy-in sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Mitarbeiterebene.

Fazit

Wie diese nicht erschöpfende Liste zeigt, denken agile Organisationen eher über den Tellerrand hinaus. Auch wenn das agile Modell vielleicht nicht das richtige Performance-Management-Framework für alle Organisationen auf Unternehmensebene ist, so ist es, wenn es gut gemacht wird, sehr effektiv in seiner Fähigkeit, viele der drängenden Herausforderungen des digitalen Zeitalters zu beantworten.

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