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Eine umfassende Talentstrategie für ein neues Zeitalter

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Die jüngsten Ereignisse haben Unternehmen auf der ganzen Welt entscheidend geprägt und bieten die Chance, neue Wege in der strategischen HR zu beschreiten. Vom Talentmangel bis hin zur Talentmobilität, von der Arbeit im Homeoffice bis hin zur Einführung von hybriden Arbeitsmodellen – überall stellen sich Unternehmen den neuen Herausforderungen, entwickeln Wege, um Talente zu gewinnen und zu binden, und erarbeiten eine neue umfassende Talentstrategie für das kommende Zeitalter der Arbeit.

Während der CHRO-Tagung 2021 in San Francisco trafen sich mehrere Führungskräfte und unser CEO und Gründer Dimitri Boylan, um darüber zu sprechen, was Unternehmen heutzutage bei der Entwicklung einer umfassenden Talentstrategie beachten müssen. Wir haben alle Erkenntnisse zusammengetragen, also lesen Sie unbedingt weiter!

Rollen vs. Kompetenzen

Zur Zukunftssicherung von Unternehmen gehört auch die Umstellung auf eine umfassende Talentstrategie, die Kompetenzen und nicht nur traditionelle Rollen berücksichtigt. Wie Pranesh Anthapur, VP HR bei Uber, betont, ist es wichtig, zunächst zu verstehen, wie sich die Jobs im Hinblick auf die Zukunft der Arbeit verändern und welche Besonderheiten dies mit sich bringt.

„Wir haben viel investiert, um zu verstehen, was die verschiedenen Jobs sind, wie wir sie gestalten können und mit wem wir in dieser neuen Welt zusammenarbeiten müssen.“

– Pranesh Anthapur, VP HR bei Uber

Da es bei Uber in allen Bereichen Datenwissenschaftler und Data Science gibt, entschied man sich, die Kompetenzen dieser Experten zu nutzen, um die Belegschaft zu analysieren und etwaige Talentlücken zu identifizieren. Durch die Analyse von Stellen, Unternehmens- und Marktveränderungen und der Anforderungen des Unternehmens konnten sie besser verstehen, welche Kompetenzen von Kandidaten in verschiedenen Rollen benötigt werden und woran sie auch als Unternehmen im neuen Zeitalter der Arbeit arbeiten müssen.

Die Art und Weise, wie wir arbeiten, ist nicht das Einzige, was sich im letzten Jahr gewandelt hat; auch die Art und Weise, wie eine gute Neueinstellung aussieht, hat sich verändert. Laut Paul Phillips, Global Head of Talent Acquisition & Total Reward bei Avanade, konzentrierte sich das Unternehmen mehr auf die Lernbereitschaft der Kandidaten als auf die Kompetenzen, über die es derzeit verfügt.

„Wir haben bei Avanade einen Mentalitätswandel dahingehend erlebt, wie eine gute Neueinstellung aussieht, und haben begonnen, uns weniger auf die Kompetenzen zu konzentrieren, die die Kandidaten heute haben, sondern vielmehr nach Personen gesucht, die über eine wirklich hohe Lernbereitschaft verfügen, die mutig und ambitioniert sind. Wir halten nach einigen dieser Soft Skills Ausschau, die wir dann nutzen können, um das Konzept des kontinuierlichen Lernens zu ermöglichen, das meiner Meinung nach notwendig ist, insbesondere in der Welt der Technologie, in der wir heute arbeiten.“

– Paul Phillips, Global Head of Talent Acquisition & Total Reward bei Avanade

Lernen und Entwicklung

Da Unternehmen wie Uber und Avanade die Kompetenzen analysieren, die ihre Mitarbeiter für die Zukunft der Arbeit benötigen, spielen Lern- und Entwicklungsstrategien in den Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Sowohl Paul Phillips als auch Pranesh Anthapur waren sich einig, dass Schulungen und die Implementierung von Lernprogrammen für ihre internen Talente unerlässlich sind, damit sich sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen weiterentwickeln können.

Was Avanade betrifft, so legte Paul Phillips dar, dass sie in Möglichkeiten investiert haben, ihr Geschäft umzustellen, indem sie sich von einem Professional-Services-Unternehmen zu einem Bildungsunternehmen entwickelten. Dies gelang ihnen, indem sie drei Einstiegsmöglichkeiten bei Avanade schufen, im Vorfeld in die Talente investierten und sie umschulten, damit sie für die Stelle und das Projekt einsatzbereit waren. Diese Einstiegsmöglichkeiten bestehen für:

  • Junge Talente
  • Menschen, die einen Karrierewechsel anstreben, Wiedereinsteiger. Dies ermöglicht es ihnen, Talentpools mit unentdeckten Talenten zu erschließen, in denen sich Kandidaten befinden, die nach mehr Arbeitsplatzsicherheit suchen.
  • Personen mit technologischen Kompetenzen, die sich von den Mitarbeitern bei Avanade unterscheiden. Sie verfügen über Grundkenntnisse, müssen sich aber weiterbilden, um mit der im Unternehmen verwendeten Technologie besser vertraut zu werden.

„Ein großartiges Beispiel hierfür kann ich aus Brasilien berichten. Wir haben gerade 200 Frauen eingestellt. Dies hilft uns nicht nur, dem Fachkräftemangel zu begegnen, sondern auch einige unserer Ziele in Bezug auf die Vielfalt in unserem Unternehmen zu erreichen. Diese Personen waren nicht durchweg junge Talente. Es waren auch Frauen über 50 dabei, die zu Avanade kamen, um einen neuen Karriereweg in der Welt der Technologie einzuschlagen. Wir haben diese Talente je nach den zukünftigen Anforderungen unseres Unternehmens, die wir kommen sahen, in verschiedene Kompetenzen unterteilt und in die Weiterbildung dieser Talente investiert, damit sie einsatzfähig sind.“

– Paul Phillips, Global Head of Talent Acquisition & Total Reward bei Avanade

Im Fall von Uber erklärte Pranesh Anthapur, dass das Unternehmen eine Plattform geschaffen habe, die es ermöglicht, interne Kurzzeit-Jobs zu bewerben und die Mitarbeiter in Projekte einzubinden. Auf diese Weise können die Mitarbeiter bei Projektarbeiten, die auf die Anforderungen des Unternehmens abgestimmt sind, neue Kompetenzen erwerben, während sie gleichzeitig ihrer regulären Arbeit nachgehen.

„Man lernt mehr, wenn man etwas Neues macht. Das entspricht genau unserer eigenen Philosophie bei Beförderungen und Karrierewegen. Wir beobachten eine deutliche Zunahme von Kurzzeit-Jobs, und einige von ihnen führen zu Vollzeitstellen, mit der die Mitarbeiter nie gerechnet hätten. Das ist ein Beispiel dafür, wie eine neue Handlungsweise, die wir erlernt haben, umgesetzt wurde und großen Erfolg zeigt.“

– Pranesh Anthapur, VP HR bei Uber

Pranesh Anthapur bemerkte zudem, dass Stellen in einigen Unternehmensbereichen unbesetzt waren; so auch bei den Recruitern. Angesichts der vielen offenen Stellen für Recruiter beschloss das Unternehmen, eine Recruiter-Akademie zu gründen, um neue Absolventen einzustellen und sie auszubilden. Sie warben für die Jobs an den Hochschulen und legten einen besonderen Schwerpunkt darauf, wie diese Stellen als Einstieg in andere Rollen weiterentwickelt werden können.

Betrachten Sie Talentmobilität nicht als etwas Selbstverständliches

Für die meisten Unternehmen ist die interne Talentmobilität im vergangenen Jahr zu einer zwingenden Notwendigkeit geworden, um freie Stellen so schnell wie möglich zu besetzen. Mit Blick auf die Kompetenzen haben die Unternehmen erkannt, dass die Zukunft der Arbeit nicht mehr mit dem Konzept der Karriereleiter zusammenpasst, wenn es um die Karriereentwicklung geht. Mitarbeiter wollen sich in Bereichen weiterentwickeln, wo immer ihre Kompetenzen und ihr Wissen sie hinführen, sei es vertikal oder horizontal.
Diese internen Stellen und Kurzzeit-Jobs, die Unternehmen anbieten, sind ein wertvoller Teil der umfassenden Talentstrategie der Zukunft. Diese wäre nicht vollständig, wenn man nicht auch die Karrierewege, die Entwicklung und die Ziele der Mitarbeiter berücksichtigen würde.

Im Fall von Uber beschrieb Pranesh Anthapur, dass ein Teil des Geschäfts sofort nach Ausbruch der Pandemie zusammenbrach, während der andere Teil exponentiell wuchs. Sie kamen zu der Erkenntnis, dass sie einen internen Mobilitätsprozess einführen mussten, der es ihnen ermöglichen würde, Talente mit sehr schnellen Lernprozessen in die Bereiche zu bringen, in denen Bedarf bestand.

„Die interne Mobilität hat sich für uns bewährt. (…) Wir machen viel in dem Bereich, mehr als viele andere Unternehmen. Wir fördern die interne Mobilität aktiv. Dreißig Prozent unserer neuen Stellen werden durch den internen Mobilitätsprozess besetzt, also ist es ein bedeutendes Karriereziel für unsere Mitarbeiter.“

– Pranesh Anthapur, VP HR bei Uber

Pranesh Anthapur erkannte auch, dass der Erfolg der internen Mobilitätsstrategie des Unternehmens auch von der Nachfolgeplanung und dem Leistungsmanagement abhängt. So wurden Schlüsselpositionen internen Kandidaten angeboten, die bereit waren, den nächsten Karriereschritt zu machen und über die Leistungsbewertungen und Informationen verfügten, die diese Entscheidung untermauerten.

Fazit

Wie Dimitri Boylan es darlegte, wurden die Unternehmen im vergangenen Jahr zum Handeln gezwungen, da sich ihnen die Chance für neue Ideen und Strategien bot.

„Ich denke, es war eine Chance. Wir befinden uns in einer schrecklichen Krise, aber es gibt eine Chance für Kunden, jetzt ans Whiteboard zu gehen, ohne in irgendwelchen Strukturen gefangen zu sein und zu einem anderen Modell überzugehen.“

– Dimitri Boylan, CEO & Gründer von Avature

Interne Talente, Ausbildung, Verständnis für die Lücken im Unternehmen … all das ist Teil dessen, was ein Unternehmen braucht, um eine umfassende Talentstrategie zu entwickeln, die es auf die Zukunft vorbereitet, was auch immer diese bringen mag. Eine Belegschaft und ein Unternehmen, die eine umfassende Talentstrategie umsetzen, sind besser vorbereitet als eines, das gar nichts unternimmt.

„Es geht wirklich darum, jetzt aktiv zu werden, auch wenn man nicht weiß, was die Zukunft bringt. Handeln ist angesagt.“

– Dimitri Boylan, CEO & Gründer von Avature

 

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