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Éviter le piège de la technologie de la gestion de la performance

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À l’ère numérique de la gestion du capital humain (HCM-Human Capital Management), il n’existe probablement pas de sujet plus épineux et mal compris que la façon idéale d’évaluer le rendement des employés. En 2020, les DRH se trouvent dans la position peu enviable d’avoir non seulement à nager dans une mare de difficultés créées par la numérisation, mais aussi à faire face à un flux constant de sondages à la mode et souvent contradictoires, de communiqués de presse d’entreprise, et d’affirmations éclairées issus du leadership sur la question.

Votre entreprise manque-t-elle de maturité ? Il est temps d’évoluer ! Classement par pile : pas vraiment judicieux ! Vous ne mettez pas en œuvre des OKR (Objectifs et résultats clés) ? Et qu’en est-il d’un framework Agile ? Pourtant, vous devriez ! Structures hiérarchiques ? Obsolètes ! Évaluation à 360 ° ? Le seul feedback à adopter…

Etc., etc., etc.

Notre expérience en tant que société mondiale de logiciels HCM nous a fourni des informations précieuses sur l’évolution de la gestion des talents, au sein d’entreprises de toutes formes et de toutes tailles. Tandis que de nombreux leaders d’opinion voudraient vous faire croire que votre seule option est de faire évoluer vos modèles de gestion de la performance ou de faire face à son extinction, la réalité n’est pas si noire ou blanche, mais plutôt un mélange de gris. Ce que nous avons appris au cours de nos 15 années dédiées au service, c’est qu’il existe un large éventail de méthodologies de gestion de la performance, la plupart de nos clients déployant, et préférant, un mélange de cadres traditionnels et modernes.

Alors que les priorités, la culture et la stratégie tendent à diverger sur ce spectre, la plupart des objectifs macro de gestion de la performance sont généralement les mêmes :

Évoluez, progressez et créez une valeur concrète dans la gestion de la performance.

Faire preuve de prudence face au changement

Bien qu’une définition des éléments composant une méthodologie idéale de gestion de la performance est loin de faire l’unanimité, la plupart des dirigeants conviennent que le paradigme de la gestion de la performance est en pleine évolution. Un certain nombre d’événements importants survenus ont conduit à une surveillance accrue de la façon d’évaluer la gestion de la performance, pour finalement réclamer un changement de fond.

Il convient de noter que la démographie et les choix professionnels de la main-d’œuvre ont connu un tournant majeur au cours des 10 dernières années.

Comme rapporté par HR Drive, il est difficile pour les employeurs de gérer une main-d’œuvre qui se compose désormais de quatre générations bien singulières, s’étendant des baby-boomers à la génération Z. Alors qu’une génération peut être sensible aux notions d’évolution de carrière et de flexibilité, une autre pourrait tout autant préférer un environnement de travail plus difficile, mais avec une rémunération attrayante. Cette évolution des souhaits et des préférences professionnels coïncide avec un contexte où le marché est non seulement sujet à des progrès technologiques rapides, mais qui doit aussi subir une pénurie bien réelle de talents qualifiés.

Les entreprises ont été contraintes d’ajuster les processus pour répondre aux besoins d’une main-d’œuvre diversifiée, autonome et axée sur la technologie. Comme décrit en détail par Harvard Business Review, des grandes firmes technologiques (par exemple, Adobe, Dell, Microsoft, etc.) aux entreprises de services professionnels (par exemple, Deloitte, Accenture, PwC, etc.) ont toutes modifié leurs cadres d’évaluation des employés selon des modalités qui, il y a à peine 10 ans, auraient été considérées comme radicales.

Bien que ces changements, allant de la suppression des classements à la suppression totale des évaluations, aient conduit à des résultats généralement positifs, il existe une dure vérité qui ne figure pas souvent dans les gros titres :

La plupart des entreprises ne sont pas Adobe.

Tout comme la plupart des entreprises ne partagent pas les mêmes perspectives en matière de ressources et de culture que Dell, Microsoft, PwC, Deloitte ou Accenture. La dure réalité de la gestion du rendement consiste à affirmer que les entreprises, si elles font le choix d’évoluer, doivent être autorisées à le faire en suivant leur propre rythme. Les chevilles carrées ne rentrent tout simplement pas dans des orifices ronds, et c’est pour cette même raison que chez Avature, nous refusons d’adhérer aux doctrines spécifiques de méthodologie si répandues aujourd’hui dans le leadership de la gestion du capital humain. Lorsque cela fonctionne pour une entreprise, c’est parce que cela s’applique spécifiquement à sa culture, à son leadership, et à ses années d’expérience acquise, c’est-à-dire des qualités qui doivent être respectées compte tenu de l’investissement à long terme en matière de ressources et de temps.

Alors que l’objectif final pour certaines entreprises peut être le modèle Agile si souvent discuté, c’est un objectif qui doit avancer par étapes incrémentielles car autrement, aucune progression ne sera constatée.

Éviter le piège de la technologie de la gestion de la performance

Il n’existe pas de méthodologie unique en matière de gestion de performance.

Toutes les entreprises, y compris celles qui utilisent des cadres similaires, ont leurs propres besoins en gestion de la performance. En effet, peut-être qu’essayer de passer à un modèle moderne de façon prématurée est encore plus dangereux que de ne pas disposer de cadre de gestion du rendement. En dépit du fait que la plupart des dirigeants ont bien compris qu’une refonte de la gestion du rendement était nécessaire (c.-à-d. Mercer rapporte que seulement 2 % des entreprises pensent que leurs cadres de gestion de la performance apportent réellement de la valeur), les entreprises commettraient une grave erreur et ce serait également chronophage si elles tentaient tout simplement d’imiter les pratiques très tendance décrites dans la presse économique.

Alors que la technologie continue de progresser à un rythme sensiblement élevé à la fois dans la gestion de la performance et du capital humain, il existe une tendance désolante au sein des entreprises, de toutes formes et de toutes tailles, à développer une dépendance excessive à l’égard des solutions. Autrement dit, même s’il existe de nombreuses plateformes de gestion des talents disponibles qui offrent des expériences utilisateur exceptionnelles avec des fonctionnalités puissantes, la technologie seule ne pourra pas et ne changera pas les mentalités. Les entreprises qui ne reconnaissent pas l’importance du comportement/de l’adhésion des employés lors du passage à un modèle de gestion de la performance moderne sont susceptibles de se retrouver dans une position délicate où elles tenteront d’adapter leur culture d’entreprise à une solution, plutôt que d’adapter une solution dynamique à leur culture d’entreprise unique.

Cette situation est connue comme étant le « piège de la technologie » et une fois que vous y êtes coincé, il est assez difficile d’en ressortir.

Le rôle d’une solution de gestion de la performance à l’ère numérique est d’autonomiser et de permettre à une organisation de mettre en œuvre le cadre de son choix. Ce n’est qu’avec une mentalité de « culture avant solution » que les entreprises peuvent réussir à aligner leur leadership et leur main-d’œuvre dans la mesure nécessaire, afin de générer une valeur tangible à partir de leur solution de gestion de la performance et ainsi, éviter les écueils d’une dépendance malavisée de la technologie.

Comment Avature aide-t-il ses clients à évoluer ?

Avec plus de 650 clients, dont 110 figurant au palmarès de Fortune 500, qualifier la clientèle d’Avature de « diversifiée » serait un euphémisme.

Des entreprises qui cherchent à passer au numérique pour la première fois, à celles qui nécessitent une personnalisation soutenue et une adaptation constante, nous avons connu cela et sommes passés par toutes les conceptions. En tant que pierre angulaire de tout ce qui concerne Avature, l’importance particulière que nous accordons à la flexibilité joue un rôle clé dans la façon dont nous aidons nos clients non seulement à concrétiser les solutions qu’ils envisagent, mais aussi à atteindre le plein potentiel de leur gestion de talents.

Pour illustrer notre propos, un exemple récent de réussite en matière « d’évolution » nous vient immédiatement à l’esprit : Pontoon.

Société d’externalisation RH et unité commerciale mondiale du groupe Adecco, Pontoon opérait avec une main-d’œuvre internationale s’étendant à 35 pays et se comptant par milliers au moment de notre collaboration initiale. Pontoon tenait à développer son envergure mondiale et pourtant, ils tentaient de le faire avec une approche de cadre de gestion du rendement décousue et reposant sur le mode papier. Il n’existait aucun mécanisme efficace pour suivre ou engager les employés à l’échelle mondiale.

Conjointement, Pontoon et Avature ont pu construire et déployer une plateforme centrale innovante, capable de fournir à la direction une vision approfondie des profils d’employés et ce, dans le monde entier. Pontoon est désormais non seulement en mesure de gérer numériquement ses processus stratégiques essentiels de gestion des talents (tels que la gestion de la performance, le plan de relève, et la mobilité interne), mais aussi à le faire via une plate-forme qui améliore la collecte de données, optimise la communication entre les équipes et réduit la charge des tâches administratives chronophages.

En collaborant avec nos experts en gestion de talents, Pontoon a fait ses premiers pas vers la modernité de la gestion de la performance et, par-dessus tout, l’a fait à son propre rythme.

En bref

La gestion de la performance évolue et Avature est là pour accompagner nos clients avec une approche flexible. Qu’il s’agisse d’un besoin de solution prête à l’emploi performante ou bien de possibilités de personnalisation et de configuration suivant un cadre théorique bien spécifique, Avature est particulièrement bien placé pour offrir des innovations et des expériences personnalisées de parties prenantes, alors que les clients cherchent à évoluer et à se développer davantage dans la gestion de la performance à l’ère numérique.

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