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Agiles Personalwesen, Teil I: Eine Einführung in agile Methoden

Geschrieben Von
Emily Friedrichs
Associate Editor

Die Geschäftswelt lebt nach dem Motto: “Be the disruptor or be disrupted.” In anderen Worten: Entweder man gestaltet den Wandel aktiv mit oder man fällt ihm zum Opfer. Als Folge davon erobern agile Methoden die gesamte Unternehmenswelt. In einer kürzlich veröffentlichen Studie von Deloitte, an der Führungskräfte und Personalleiter aus 140 Ländern teilnahmen, gaben 94 % der Befragten an, „Agilität und Zusammenarbeit“ seien entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens. Firmen streben eine hohe Innovationsbereitschaft an und agile Methoden haben sich dabei zur vorherrschenden Strategie entwickelt. Auf das Recruiting bezogen können agile Methoden die Kandidatenerfahrung verbessern und dabei helfen, auch für schwer zu besetzende Stellen schneller einen geeigneten Kandidaten zu finden, wie das Talentgewinnungs-Team von Avature erfolgreich bewiesen hat. Wie Avature agile Methoden im Personalwesen implementierte, schildern wir in Teil II unseres Artikels.

Was bedeutet „agil“?

Als das Manifest für agile Softwareentwicklung 2001 veröffentlicht wurde, lag der Schwerpunkt auf „Individuen und Interaktionen, funktionierender Software, Zusammenarbeit mit dem Kunden und dem Reagieren auf Veränderung.“ Inzwischen schreiben wir das Jahr 2018 und agile Methoden gelten als entscheidender Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Ihre Einsatzmöglichkeiten scheinen unbegrenzt. Der Begriff „agil“ kann sich sowohl auf eine persönliche Geisteshaltung beziehen als auch auf Organisationsmodelle für ganze Unternehmen. Auch Projektmanagement kann agil sein, wie im Falle der Kooperation zwischen Avature und Dr. Sebastian Hubert von Siemens. Die Einführung eines ATS wurde vom Unternehmen als Gelegenheit genutzt, das Team im Bereich des agilen Projektmanagement zu schulen. Viele Theoretiker agiler Methoden plädieren für die Führung von unten, bei der hierarchische Genehmigungsebenen wegfallen bzw. bei der das Management-Paradigma umgekehrt gedacht wird. Hierbei soll eine Führungskraft dem Team dienen, wie es beispielsweise Ray Arell bei Intel umgesetzt hat. Arell kritisiert die Vorstellung, dass Not erfinderisch macht. Er ist der Meinung: Solange ein Team die nötige Leistung erbringt, besteht die Aufgabe einer Führungskraft darin, das Team zu unterstützen. In anderen Agilitätskonzepten stehen eher Geschwindigkeit, Transparenz oder Produktivität im Vordergrund. Einigkeit besteht jedoch in einem Punkt: Das System muss anpassungsfähig sein.

Besonders in Projektumgebungen, in denen Planung und starre Regeln nicht mehr greifen, erweisen sich agile Methoden als sinnvoll. Anstatt auf einer konkreten Arbeitsleistung zu beharren, steht bei diesem Ansatz ein klares Ergebnis im Vordergrund. Um bei all dieser Unsicherheit dennoch Fortschritte zu erzielen, gehen agile Projekte schrittweise vor. Es wird ein sogenanntes „minimal überlebensfähiges Produkt“ entwickelt, das anschließend vom Endanwender getestet wird. Die Entwicklung erfolgt üblicherweise in zeitlich begrenzten, aufgabenorientierten „Sprints“. Das agile Team prüft dann das erhaltene Feedback und setzt es entsprechend um, bevor die nächste Iteration durchgeführt wird. Dieser Prozess wird solange wiederholt, bis das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Die Entscheidungsfindung richtet sich nach dem erhaltenen Feedback, nicht nach zuvor festgelegten Vorgaben oder Planungsschritten.

Agile Methoden im Personalbereich

Der Personalbereich war an der raschen Verbreitung agiler Verfahren maßgeblich beteiligt. Zahlreiche Manifeste zum agilen Personalwesen wurden bereits publiziert. Der breit diskutierte und kritisierte Schwerpunktartikel „HR Goes Agile“ („Das Personalwesen wird agil“), der im April dieses Jahres in der Harvard Business Review erschien, löste zahlreiche Debatten über Erfolge und Fehlschläge bei der Umstellung auf agile Methoden im HR-Bereich aus. Der agile Ansatz setzt voraus, dass Mitarbeiter bestimmte Fähigkeiten wie Kooperationsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit mitbringen. Auch die Umstrukturierung ganzer Teams stellt die Personalabteilungen vor neue Herausforderungen. Die Anforderungen an Weiterbildung und Karriereplanung ändern sich, und Führungskräfte müssen ihre Coaching-Fähigkeiten ausbauen. Vergütungsstrategien müssen teaminterner Konkurrenz entgegenwirken und gleichzeitig der Tatsache Rechnung tragen, dass die Entscheidungsfindung und Umsetzung nun Teamsache geworden sind.

Agiles Performance-Management

Der davon am meisten betroffene Bereich ist vermutlich das Performance-Management. Dieses muss daher von der Personalabteilung entsprechend angepasst und flexibler gestaltet werden, um den sich ändernden Leistungskennzahlen moderner Belegschaften gerecht zu werden. Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der an wichtigen Geschäftsinitiativen mitarbeitet, und zwar in innovativen Teams, die über unterschiedliche Zeitzyklen hinweg von wechselnden Chefs geleitet werden. In einer solchen Projektumgebung erscheint ein jährliches Leistungsfeedback durch einen einzigen Vorgesetzten wenig sinnvoll. Zudem muss nicht nur die Einzelleistung, sondern auch die Team-Performance beurteilt werden. Multidirektionales 360-Grad-Feedback sollte ebenfalls miteinfließen.

Von einem flexibleren Leistungs-Management profitieren aber auch Mitarbeiter, die nicht in agilen Teams arbeiten. Unterschiedliche Abteilungen wie etwa die Produktlieferung und F&E arbeiten nach unterschiedlichen Zeitplänen und haben abweichende Anforderungen an die Leistungsbeurteilung. Ein Einheitsmodell ist daher wenig sinnvoll. Feedback oder Leistungsanreize, die entweder kontinuierlich erfolgen oder sich stärker an Projektzyklen orientieren, haben sich als deutlich effektiver erwiesen, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu einer Verhaltensänderung zu bewegen. Es wundert daher nicht, dass der oben zitierten Deloitte-Studie zufolge 79 Prozent aller befragten Führungskräfte die Umgestaltung des Leistungs-Managements als „hohe Priorität“ ansahen.

Agiles Recruiting

Beim Recruiting kann ein agiler Ansatz dazu beitragen, schneller und kreativer auf Herausforderungen zu reagieren. Und will man für ein agiles Team einen geeigneten Kandidaten finden, ist es unabdingbar, sich mit agilen Methoden auszukennen. Wie eine kürzlich veröffentlichte Studie der Scrum Alliance jedoch ans Licht brachte, ist das Verhältnis zwischen Recruiting-Teams und Mitarbeitern, die mit agilen Verfahren arbeiten, alles andere als zufriedenstellend. 90 % der befragten agilen Praktiker beklagten das mangelnde Verständnis von Recruitern und Personalern bezüglich agiler Arbeitsweisen. Fast zwei Drittel gaben an, die Zusammenarbeit mit einem Recruiter bei der Stellensuche im agilen Bereich sei unbefriedigend bzw. sehr unbefriedigend gewesen. Während 29 % aller befragten Recruiter ihre Kenntnisse agiler Methoden als gut bzw. hervorragend einschätzten, beurteilten lediglich 3 % der Praktiker die Kompetenz der Recruiter als gut, keiner als hervorragend.

Wie es dem Talentgewinnungs-Team von Avature mithilfe des technologischen Ökosystem des Unternehmens gelang, agile Methoden zu implementieren und die Abstimmung zwischen Recruitern und Hiring Managern zu verbessern, können Sie in Teil II des Artikels „Wie agile Methoden im HR-Bereich funktionieren“ nachlesen.

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