Weltweit arbeiten Organisationen daran, die Lücke zwischen ihrer umfassenden Transformation und ihren KI-Investitionen zu schließen. Diese Herausforderung stand auch bei der AvatureUpfront APAC 2026 im Mittelpunkt. Dort kamen Führungskräfte aus dem Talentmanagement der gesamten Region vor der Kulisse von Sydneys berühmter Harbour Bridge zusammen, um sich über gemeinsame Herausforderungen und Best Practices auszutauschen.
KI dominierte verständlicherweise viele der Diskussionen. Im Mittelpunkt standen jedoch nicht nur die direkten Anwendungsfälle, sondern auch die Frage, wie Organisationen traditionelle HR-Bereiche wie Arbeitgeber-Branding und proaktives Sourcing angesichts der durch KI und Automatisierung ausgelösten Veränderungen neu gestalten.
Lesen Sie weiter und erfahren Sie mehr über die wichtigsten Diskussionspunkte, Erkenntnisse und inspirierenden Geschichten, die auf der AvatureUpfront 2026 ausgetauscht wurden.
Governance und Kohärenz als Schlüssel für KI-gestütztes Arbeitsdesign
Avature-CEO Dimitri Boylan sprach in seiner Eröffnungsrede über das Spannungsfeld zwischen der strategischen Notwendigkeit, KI einzuführen, und den operativen Risiken einer Technologie, mit der viele Organisationen gerade erst vertraut werden. Damit gab er den Ton für die Konferenz vor.
Er wies darauf hin, dass viele das Potenzial von KI falsch einschätzen, und verglich den anfänglichen Hype mit der Dotcom-Ära und dem Übergang zum Cloud-Computing. Er merkte an, dass die eigentliche Transformation in diesen Fällen erst begann, als die oberflächliche Euphorie einer stillen, strukturellen Arbeit Platz machte, die die Arbeitswelt im folgenden Jahrzehnt grundlegend veränderte.
Damit Organisationen heute über individuelle Effizienzsteigerungen und isolierte Anwendungsfälle hinausgehen können, müssen sie wirksame organisationsweite Leitplanken schaffen und kontextbezogene KI in ihre Workflows integrieren. Wenn wir diese Herausforderungen nicht zuerst angehen, wird es uns schwerfallen, das transformative Potenzial von KI-Agenten auszuschöpfen.
Die meisten Führungskräfte überschätzen die kurzfristigen Auswirkungen neuer Technologien auf den Arbeitsplatz und unterschätzen ihre langfristigen Auswirkungen.“
Dimitri Boylan
CEO von Avature
Boylan argumentierte, dass der langfristige Erfolg der KI-Einführung davon abhängt, die Arbeit in einer einheitlichen, konfigurierbaren Plattformarchitektur zusammenzuführen. Darin muss die Arbeit von Agenten transparent, in Workflows integrierbar und vollständig an die Bedürfnisse der jeweiligen Organisation anpassbar sein. Dies schafft den notwendigen Kontext und die Kohärenz für einen effizienten KI-Einsatz und gewährleistet zugleich die Transparenz und Kontrolle, die für Vertrauen und eine ordnungsgemäße Governance entscheidend sind.
Bei Avature setzen wir KI nicht einfach obendrauf. Wir integrieren sie in Workflows. Wir machen sie konfigurierbar. Sie können selbst Anweisungen festlegen. Den Datenkontext kontrollieren. Und die Ergebnisse überprüfen.“
Dimitri Boylan
CEO von Avature
Kurzfristig sah er jedoch Möglichkeiten, KI in risikoarmen Anwendungsfällen mit hohem Mehrwert einzusetzen, sofern die verwendete Technologie transparent ist und die Anwendungen ethisch vertretbar sind. Wie wichtig dies ist, unterstreichen die jüngsten aufsehenerregenden Gerichtsverfahren im Bereich HR-Technologie.
Abschließend forderte er HR-Teams dazu auf, die KI-Revolution nicht nur passiv zu beobachten, sondern stattdessen die strategische Verantwortung für die Entwicklung und Governance einer Belegschaft aus Menschen und KI zu übernehmen. Um HR besser für die anstehenden Aufgaben zu rüsten, kündigte er an, dass Avature noch in diesem Jahr eine Lösung für die Personaleinsatzplanung auf den Markt bringen werde. Sie soll Organisationen beim Skill-Mapping und der Visualisierung ihrer Organisationsstruktur sowie bei der engeren Verzahnung von Talentgewinnung, Performance Management, Lernen und Szenarioplanung unterstützen.
Eine Roadmap für integrierte Systeme, flexibles Design und Autonomie
Die Personaleinsatzplanung war nicht die einzige bedeutende Produktneuheit, die in Aussicht gestellt wurde. Avature erläuterte in einer der mit größter Spannung erwarteten Konferenzsessions, wie sich seine DNA-Plattform für das KI-Zeitalter weiterentwickeln wird. Im Mittelpunkt stehen dabei Kundenautonomie, transparente Governance und stärker vernetzte Systeme.
Im Mittelpunkt dieser Vision steht die Idee, dass Wettbewerbsvorteile nicht dadurch entstehen, dass alle dieselben Tools auf dieselbe Weise nutzen, sondern dadurch, dass Organisationen ihre Systeme frei nach ihrem eigenen Betriebsmodell gestalten können.
Die Roadmap sieht unter anderem den Agent Builder vor, eine neue Steuerzentrale, mit der sich vorgefertigte und benutzerdefinierte KI-Agenten konfigurieren, testen und bereitstellen lassen. Dabei gelten klare Regeln für Anweisungen, Datenzugriff und Workflow-Trigger.
Auch die Benutzererfahrung entwickelt sich weiter, mit stärker kontextbezogenen Layouts, intelligenterer Terminplanung, erweiterten Funktionen zur Erstellung von Portalen und KI-gestützter Inhaltserstellung. Gleichzeitig verbessert Avature die Interoperabilität durch einfachere Integrationen, APIs und systemübergreifende Kommunikation zwischen Agenten. Neue Analysefunktionen sollen zudem die Datenexploration intuitiver gestalten und es erleichtern, aus den Daten konkrete Maßnahmen abzuleiten.
Insgesamt stand die Roadmap-Session im Einklang mit der Mission von Avature, Organisationen mehr Autonomie zu ermöglichen, die modularen Bausteine der Plattform an ihre eigenen Vorstellungen anzupassen, das transformative Potenzial von KI zu nutzen und HR als strategischen Wegbereiter für die Organisation zu stärken.
IBM stellt seinen Ansatz für die Zusammenarbeit von Menschen und Agenten im Recruiting vor
IBM gehört zu den Organisationen, die bei der Entwicklung hybrider Arbeitsmodelle für Menschen und Agenten anderen einen Schritt voraus sind. Während Boylan die strategische Herausforderung skizzierte, zeigte IBM, wie sich diese Vision in die Praxis umsetzen lässt.
In einer aufschlussreichen Präsentation von Elaina Chan, Senior Delivery Leader für HR-Automatisierung und KI bei IBM, erfuhren wir, wie der globale Technologieriese, der in den vergangenen zwei Jahren Produktivitätseinsparungen in Höhe von 4,5 Milliarden US-Dollar erzielt hat, die Talentgewinnung für das KI-Zeitalter neu gestaltet.
Wie in unserer jüngsten Podcast-Folge ausführlich erläutert, macht IBM HR zum „Client Zero“ bei der organisationsweiten Umstellung auf eine hybride Belegschaft aus Menschen und Agenten.
Bevor wir uns mit irgendeiner Technologie befassen, fangen wir bei null an und gestalten die Erfahrung, die wir Führungskräften, Kandidaten und Mitarbeitern bieten möchten, von Grund auf neu. Das Prinzip dahinter ist einfach: Automatisieren Sie nicht die Vergangenheit, sondern gestalten Sie zuerst die Zukunft.“
Elaina Chan
Senior Delivery Leader für HR-Automatisierung und KI bei IBM
Zwei beeindruckende Präsentationen auf den letztjährigen Konferenzen in den USA und der EU gaben bereits Einblick in die Ambitionen von IBM im Bereich KI-Agenten. Dieses Jahr erfuhren wir, dass IBM inzwischen die Grundlagen für eine KI-orientierte Zukunft geschaffen hat und nun in eine Phase der umfassenden Befähigung und Kommunikation eingetreten ist. Damit geht auch eine deutliche Verbesserung der Benutzererfahrung einher. Laut Chan soll dies durch die Skalierung bewährter, umfassend getesteter und vertrauenswürdiger KI sowie durch eine Benutzererfahrung auf Verbraucherniveau für alle Recruiter, Hiring Manager und Kandidaten erreicht werden.
Dank der Flexibilität von Avature als Grundlage konnte IBM acht veraltete Talentgewinnungssysteme ablösen und durch schlankere, schnellere Workflows und eigene, maßgeschneiderte Erweiterungen ersetzen. Zudem entwickelt IBM derzeit eine integrierte Architektur mit KI-Agenten, die Stellenanforderungen erstellen, Sourcing- und Auswahlprozesse durchführen und Stellenbeschreibungen optimieren können.
Alles, vom CRM über Empfehlungen bis hin zu Screening, Assessments, Vorstellungsgesprächen und Angebotsschreiben, läuft über Avature. Dank der offenen, API-basierten Architektur lässt sich Avature nahtlos mit AskHR, den Agenten und unseren Automatisierungstools verbinden.“
Elaina Chan
Senior Delivery Leader für HR-Automatisierung und KI bei IBM
Dass IBM dies erreichen konnte, ohne aufgrund des EU AI Act seine bisherigen Praktiken ändern zu müssen, zeugt von der Arbeit seines KI-Ethikrats. Zugleich zeigt es, dass sich KI-Innovation und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften nicht gegenseitig ausschließen, wenn auf allen Ebenen der Organisation eine klare Vision und gemeinsame Ziele bestehen.
Eine differenzierte Betrachtung der Auswirkungen von KI auf die Belegschaft
Es gehört zu den Aufgaben von HR-Teams weltweit, die Möglichkeiten der KI verantwortungsbewusst zu nutzen und dabei auch die weitreichenden Auswirkungen auf die Belegschaft nüchtern zu bewerten.
Genau darum ging es in der ersten der beiden Podiumsdiskussionen des Tages. Experten beleuchteten, wie gut die Belegschaft auf das KI-Zeitalter vorbereitet ist und welche praktischen Veränderungen sich in dieser neuen Ära für das Lernen und die Arbeitsgestaltung ergeben.
Das Panel diskutierte begeistert über die zunehmende Bedeutung des selbstgesteuerten Lernens, insbesondere bei Berufseinsteigern, die immer häufiger KI-Tools nutzen, um schneller Skills aufzubauen und mehr Eigenverantwortung für ihre berufliche Entwicklung zu übernehmen. Zwar wurde vor den Risiken von Schatten-KI gewarnt, also der eigenständigen Nutzung von KI-Tools durch Mitarbeiter ohne Wissen des Arbeitgebers, insbesondere im Hinblick auf Datensicherheit und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Letztlich verdeutlichte die Diskussion jedoch, welch großen Nutzen selbstgesteuertes Lernen für die Belegschaft haben kann.
Eine ähnlich differenzierte Diskussion über die Auswirkungen von KI auf Einstiegspositionen erinnerte zudem daran, dass HR nicht nur die Einführung von KI erleichtern, sondern auch deren nachhaltige Umsetzung aktiv mitgestalten muss.
Die Diskussionsteilnehmer waren sich einig, dass die Automatisierung zwar praktische und wirtschaftliche Vorteile bietet, der Ersatz von Junior-Positionen durch KI jedoch den Führungskräftenachwuchs gefährden, den Aufbau einer tragfähigen Unternehmenskultur beeinträchtigen und die langfristige Zukunftsfähigkeit der Belegschaft bedrohen könnte. HR-Führungskräfte stehen daher vor einer Herausforderung: Sie müssen die Einführung von KI in der gesamten Organisation proaktiv steuern und zugleich die Entwicklung von Berufseinsteigern bei der strategischen Gestaltung der Belegschaft berücksichtigen.
Auch wenn es momentan wie eine schnelle und clevere Lösung erscheinen mag, Junior-Positionen einfach durch KI zu ersetzen, halte ich das nicht für nachhaltig.“
Dr. Janson Yap
ehemaliger Chief People Officer der National University of Singapore
Das Panel befasste sich auch mit einem scheinbaren Paradoxon im Zusammenhang mit KI. Je stärker künstliche Intelligenz in den Arbeitsalltag integriert wird, desto wichtiger werden bestimmte Aspekte menschlicher Intelligenz. Auf die Frage, welche Kompetenzlücken sich beispielsweise in Organisationen abzeichnen, nannte Dr. Janson Yap, ehemaliger Chief People Officer der National University of Singapore, prompt kritisches Denken und Design Thinking.
KI verändert Rollen, die sich leicht automatisieren lassen und auf Produktivität ausgerichtet sind. Am stabilsten sind Positionen, die menschliches Urteilsvermögen erfordern.“
Dr. Janson Yap
ehemaliger Chief People Officer der National University of Singapore
Die Versuchung, kritisches Denken, unser wichtigstes Unterscheidungsmerkmal, an KI auszulagern, birgt das Risiko, dass diese besonders wertvolle Fähigkeit der Belegschaft verkümmert. Dies stellt laut den Diskussionsteilnehmern leitende HR-Führungskräfte, Pädagogen und die Gesellschaft insgesamt vor eine große Herausforderung: Wie lassen sich Produktivitätssteigerungen nutzen und gleichzeitig menschliche Kompetenzen als zentrale Ressource der Belegschaft bewahren?
Warum beim Direct Sourcing weniger mehr sein kann
Es wurde viel über die technologischen Systeme diskutiert, die unsere Arbeitswelt prägen, und darüber, dass bei ihnen Geschwindigkeit, Logik und Volumen im Vordergrund stehen. Doch wie die Präsentation von Bupa zeigte, bietet auch die Neugestaltung der zwischenmenschlichen Aspekte von HR einen messbaren Mehrwert. Dazu zählen beispielsweise das Kandidatenerlebnis, der Aufbau von Beziehungen sowie das Erscheinungsbild und die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke.
Meagan Michaels, Head of Employer Brand and Experience bei Bupa, und Mark Puncher, CEO und Gründer von Employer Branding Australia, verdeutlichten, dass es sich lohnen kann, die Gesamtzahl der Bewerbungen gezielt zu reduzieren und gleichzeitig in die Arbeitgebermarke und proaktives Sourcing zu investieren, auch wenn dieser Ansatz zunächst widersprüchlich erscheinen mag. So lassen sich deutlich bessere Ergebnisse bei der Personalgewinnung erzielen.
Wie sie erläuterten, hat Bupa den Aufbau einer aktiven Talent-Community statt einer reinen Talentdatenbank in den Mittelpunkt seiner Talentgewinnungsstrategie gestellt. Durch die gezielte Förderung von Anmeldungen zur Talent-Community, die Teilnahme an Präsenzveranstaltungen, die erneute Ansprache zweitplatzierter Kandidaten und hochgradig personalisierte Drip-Kampagnen für segmentierte Talentpools gewinnt Bupa mittlerweile bis zu 40 Prozent seiner neuen Mitarbeiter durch direktes Sourcing.
Die beeindruckenden Zahlen gingen noch weiter: Während normalerweise 50 bis 60 Bewerbungen über Jobbörsen nötig sind, um eine Position zu besetzen, sind es beim direkten Sourcing nur zwei bis acht Kandidaten. Darüber hinaus erfuhren wir, dass dieser Ansatz zu einer höheren Produktivität und einem stärkeren Engagement der neuen Mitarbeiter führte.
Ihre Arbeitgebermarke ist kein nettes Extra. Sie ist der Motor der Talentgewinnung.“
Meagan Michaels
Head of Employer Brand and Experience bei Bupa
Da Kandidaten dank KI und Automatisierung heute einfacher denn je mit wenigen Klicks maßgeschneiderte Bewerbungen für mehrere Positionen einreichen können, wird es für die Teams der Talentgewinnung angesichts überfüllter Bewerbertrichter immer schwieriger, geeignete Kandidaten zu identifizieren und effizient zu arbeiten. Bupas Ansatz, bei dem weniger mehr ist, verdeutlicht den Wert einer menschlicheren, bewussteren Herangehensweise an eine Herausforderung, die häufig als rein technisches Problem betrachtet wird.
Wie Fonterra seine Karriereseite zum Aushängeschild seiner Arbeitgebermarke machte
Ein weiteres Beispiel für eine Organisation, die ihre Karriereseite überarbeitete, um die Arbeitgebermarke stärker in den Mittelpunkt zu rücken, lieferte der Molkereispezialist Fonterra.
Katharine Holgate erläuterte, dass die neue globale Karriereseite auf der Überzeugung basiert, dass Erlebnisse zu einem strategischen Erfolgsfaktor für die Arbeitgebermarke werden können. Daher wurde sie nicht als reine Bewerbungsplattform, sondern als flexible Erlebnisplattform konzipiert. Wie sie erklärte, bietet Fonterra Kandidaten damit einen authentischen Einblick in den Arbeitsalltag, ganz nach dem Motto „Echte Menschen, echte Karrieren, echte Wirkung“.
Ziel war es, die Arbeitgebermarke durch die Präsentation von Positionen in den Bereichen Technik, Marketing, Nachhaltigkeit und Wissenschaft vom Image von Fonterra als Molkereiproduzent für Verbraucher abzuheben.
Um dies zu erreichen, arbeitete Fonterra mit Avature zusammen, um Bereiche, die globale Einheitlichkeit erforderten, etwa Marke, Werte, Grundsätze und technische Grundlagen, von Bereichen zu trennen, in denen lokale Flexibilität gefragt war, etwa Storytelling, Kampagnen, Jobfamilien und kulturelle Besonderheiten. Das Backend der neuen Karriereseite unterstützt nun KI-gestütztes Matching von Rollen, umfangreichere Karriereinhalte, wiederverwendbare Vorlagen und die schnelle Erstellung neuer Seiten.
Entscheidend war, dass Fonterra einen Großteil der Neugestaltung seiner Karriereseite mithilfe des Portal-Assistenten von Avature eigenständig umsetzen konnte. Dadurch konnte Fonterra Zeitpläne effizienter steuern und Änderungen vornehmen, ohne ständig auf die Unterstützung des Anbieters angewiesen zu sein.
Mit dem Portal-Assistenten konnten wir schnell neue Seiten für Kampagnen, Standorte, Geschäftsbereiche und Projekte erstellen und dabei auf wiederverwendbare Strukturen zurückgreifen, statt jedes Mal bei null anzufangen.“
Katharine Holgate
Talent Marketing Manager bei Fonterra
Zusammengenommen zeigten diese Beispiele, dass Experience Design im HR-Bereich zunehmend an strategischer Bedeutung gewinnt. Doch wie eine weitere Podiumsdiskussion verdeutlichte, erweitert sich der Aufgabenbereich von HR auch in anderer Hinsicht.
Der wachsende Verantwortungsbereich von HR: Vom Einstellungsrisiko zum strategischen Einfluss
Wie viele der Sessions verdeutlichten, verändert KI nicht nur die Tools, die wir im HR-Bereich einsetzen, sondern zwingt uns auch dazu, grundlegend zu überdenken, wie und wen wir einstellen und unter welchen Rahmenbedingungen Recruiting und Arbeit stattfinden.
Ein Beispiel dafür sind der zunehmende KI-gestützte Kandidatenbetrug und geschönte Bewerbungen. Möglich machen das KI-Tools, die heute sowohl für legitime Zwecke als auch zur Täuschung eingesetzt werden können.
In einer unterhaltsamen, interaktiven Podiumsdiskussion erfuhren wir, wie Führungskräfte aus dem Talentmanagement verschiedener Branchen mit dieser modernen Variante eines altbekannten Problems umgehen. Ihre Antworten machten deutlich, dass es keine Patentlösung gibt und verschiedene Maßnahmen kombiniert werden müssen, um das Risiko zu mindern.
Dazu gehörten die Rückbesinnung auf traditionelle Recruitingmethoden wie persönliche Vorstellungsgespräche, selbst wenn dafür Kandidaten eingeflogen werden müssen, die persönliche Übergabe und Einweisung in die technische Ausstattung bei Remote-Positionen sowie ein stärkerer Fokus auf Empfehlungen und proaktives Sourcing bereits bekannter Talente.
Die Rückkehr zu traditionellen Methoden und persönlichen Begegnungen bietet einen äußerst wirksamen Schutz vor einigen dieser ausgeklügelten Bedrohungen.“
Tosh Onishi
ehemaliger Head of Talent Acquisition bei Okta.
Dean Brajevic, General Manager Human Resources bei Monadelphous, betrachtete das Problem umfassender und betonte, wie wichtig die Schulung und stärkere Einbindung der einstellenden Führungskräfte ist, um die Qualität der Einstellungen sicherzustellen. Diese Einschätzung teilte Andrew Fairhurst, Senior Manager, Talent Acquisition bei Ashurst. Er sprach sich für gezieltere Skill-Tests während des gesamten Einstellungsprozesses aus, um echte Kandidaten von solchen zu unterscheiden, die ihre Erfahrungen ausgeschmückt haben.
Tosh Onishi, ehemaliger Head of Talent Acquisition bei Okta, plädierte zudem dafür, bewährte HR-Standardinstrumente wie Probezeiten und Einstellungen auf Grundlage der kulturellen Passung konsequenter einzusetzen, um Problemen mit der Qualität der Kandidaten entgegenzuwirken.
Doch das Management von Einstellungsrisiken ist nur ein Teil des Gesamtbildes. Die Diskussion drehte sich auch darum, wie HR Fachwissen nutzen kann, um auf höchster Organisationsebene Einfluss zu nehmen.
Vor diesem Hintergrund wurde das Panel gefragt, wie sich HR einen Platz auf oberster Führungsebene sichern und dort effektiv mit den Entscheidungsträgern kommunizieren kann.
HR-Führungskräfte müssen verstehen, wie sich ihre Arbeit in die übergeordnete Geschäftsstrategie einfügt und wie sie im Hinblick auf die zentralen Interessen der Führungsteams dargestellt werden muss.
Alle Diskussionsteilnehmer waren sich einig, dass eine überzeugende Geschichte auf Basis von Daten entscheidend für die effektive Kommunikation mit anderen Führungskräften ist, insbesondere wenn Maßnahmen angestoßen oder Veränderungen in der Organisation bewirkt werden sollen.
Als Beispiel wurde der zunehmende Wettbewerb genannt, durch den dem Markt Talente entzogen werden. Wenn diese Marktinformationen die Zahlen in einen Kontext setzen, können Sie Entscheidungsträger beeinflussen und Veränderungen anstoßen, beispielsweise eine Neubewertung der Gehaltsbandbreiten.
Es ist wirklich einfach, nur Fakten und Zahlen zu liefern, ohne sie in eine schlüssige Geschichte einzubetten und zu zeigen, wie sich die Situation in den vergangenen drei, sechs oder zwölf Monaten entwickelt hat. Ohne diesen Kontext kommen Sie nicht weiter.“
Andrew Fairhurst
Senior Manager, Talent Acquisition bei Ashurst
Akzeptanz durch eine gemeinsame Roadmap für die Talentgewinnung schaffen
Wie wichtig es ist, die HR-Strategie an der geschäftlichen Realität auszurichten, zog sich wie ein roter Faden durch den gesamten Tag. Besonders deutlich wurde dies in der erfrischend offenen Präsentation von Huw Casley und Niall Hickey von Monadelphous.
Sie berichteten, wie die Talentgewinnungsfunktion des Industriedienstleisters 2022 einen hochkomplexen Big-Bang-Ansatz für die digitale Transformation verfolgte. Durch die übermäßige Anpassung und das Festhalten an einem Flickenteppich aus veralteten Prozessen wurden die bestehenden Probleme jedoch eher verschärft als gelöst.
2024 gingen sie daher zurück ans Reißbrett. Diesmal sahen sie die hohe Konfigurierbarkeit von Avature als Chance, nicht einfach nur bisherige Arbeitsweisen zu konsolidieren, sondern sich zu fragen: „Wie sieht eine gute Lösung aus?“ Mit diesem einfachen Umdenken konnten sie bei null anfangen und in enger Partnerschaft mit Avature eine echte End-to-End-Journey für die Talentgewinnung gestalten, die Komplexität in geordnete Bahnen lenkt und maßgeschneiderte Erlebnisse für alle Beteiligten ermöglicht.
Die Lösung war kein weiterer manueller Workaround. Es ging darum, mehr Struktur in den Workflow zu bringen, für Konsistenz im gesamten Bereich zu sorgen und uns die nötige Transparenz zu verschaffen, um die Leistung richtig messen zu können.“
Niall Hickey
Manager of Recruitment Performance bei Monadelphous
Entscheidend war, dass das Änderungsmanagement nun durch eine realistische, gemeinsame Roadmap unterstützt wurde, die eine enge Abstimmung der Talentgewinnung mit allen Ebenen der Organisation ermöglichte. Gleichzeitig wurde in einem Rhythmus gearbeitet, der es erlaubte, Fortschritte über Quartale und Jahre statt nur über Tage und Wochen hinweg zu prognostizieren und zu messen.
KI ist da, aber sie ist nicht die ganze Geschichte
So unterschiedlich diese Geschichten auch waren, sie alle deuteten auf denselben grundlegenden Wandel hin: Von HR wird nicht nur erwartet, neue Tools einzuführen, sondern die Arbeit bewusster neu zu gestalten.
Während die Sonne über dem Hafen von Sydney unterging, nahm sich Boylan einen Moment Zeit, um der Avature-Community für ein weiteres unvergessliches Event zu danken.
Wenn die Geschichten aus Sydney eine zentrale Botschaft vermittelten, dann die, dass echte Transformation nur selten allein durch Technologie gelingt. HR tritt in eine neue Phase ein, in der sein Einfluss wächst. KI mag den Wandel beschleunigen, doch die Organisationen, die die größten Fortschritte erzielen, verbinden Innovation mit klarer Governance, starken Arbeitgebermarken, besseren Erfahrungen und einem besseren Verständnis der geschäftlichen Anforderungen.
