Dimitri Boylan
Bienvenue dans ce nouvel épisode de The Talent Transformation Podcast. Nous recevons aujourd’hui Keith Golden, Chief Information Officer chez RGP. Bienvenue Keith.
Keith Golden
Ravi d’être ici.
Dimitri Boylan
Quel plaisir de vous recevoir ! Pourriez-vous m’expliquer brièvement les activités de RGP ? Globalement.
Keith Golden
C’est une entreprise internationale de services professionnels. Nous nous concentrons sur deux domaines clés, actuellement. Nous aidons les entreprises à répondre à leurs besoins opérationnels quotidiens. On se concentre sur les efforts de transformation et sur le soutien de ces efforts.
Dimitri Boylan
Quelle est l’ampleur ? Est-ce pour les États-Unis ?
Keith Golden
Pour le monde entier.
Dimitri Boylan
Le monde entier, oui. Vous gérez donc la technologie d’une organisation mondiale. Vous fournissez la technologie nécessaire au fonctionnement de l’organisation. Dans quelle mesure êtes-vous impliqué dans les changements d’approche technologique de vos clients ?
Keith Golden
Excellente question. Nous nous concentrons vraiment sur notre transformation… sur notre effort de transformation interne actuellement : le Projet Phoenix. Il s’agit plus d’un programme que d’un projet, mais pluriannuel, multifonctionnel et multiplateforme. À cette fin, nous mettons de l’ordre dans nos affaires, pour ainsi dire, avec une technologie nous permettant de mieux répondre aux besoins des clients.
Dimitri Boylan
Vous fournissez des services opérationnels à vos clients. Vous faites donc partie de leur organisation quelque part ?
Keith Golden
Tout à fait.
Dimitri Boylan
Votre transformation numérique ne doit pas seulement transformer votre organisation, mais aussi les services qui les affectent. Où en êtes-vous dans votre propre transformation ? En êtes-vous à la première étape, à la sixième ? Quelle est la situation ?
Keith Golden
Nous sommes à mi-chemin. Je dirais que nous sommes sur le point de franchir un cap. Nous avons mis en service nos applications de go-to-market en février en Amérique du Nord, Avature en faisait partie. En décembre, ce sera au tour de nos applications financières. C’est le système d’enregistrement. C’est donc très important. Ensuite, nous passerons à nos opérations internationales et à nos filiales. Il reste donc encore beaucoup de travail, mais il s’agit plutôt de… Il s’agit de suivre une routine plutôt que d’innover. Je suis très confiant.
Dimitri Boylan
Vous êtes donc à mi-chemin et tout se passe bien.
Keith Golden
Ça se passe bien.
Dimitri Boylan
D’accord, c’est super. D’après vous, quel sera l’impact sur l’activité ?
Keith Golden
Oh, cela va avoir… Cela a déjà un impact énorme.
Dimitri Boylan
Énorme, vous dites ?
Keith Golden
On est vraiment dans la transformation.
Dimitri Boylan
Oui.
Keith Golden
Pas seulement en théorie, mais aussi dans la réalité.
Dimitri Boylan
À quel point ce fut difficile ? Je vais reprendre ce point… Vous êtes CIO. Nous discutons principalement avec les CHRO ou les RRH. Mais moins avec les responsables technologiques. Ces derniers ont, à mon avis, plus de marge pour mener à bien la transformation numérique. Car vous possédez la technologie.
Keith Golden
Exactement.
Dimitri Boylan
Avez-vous dû convaincre l’entreprise ? Avez-vous soudainement dit : « C’est l’heure de la transformation numérique » ?
Keith Golden
Oui, je pense qu’il y avait juste une compréhension générale, à commencer par notre CEO, Kate Duchene, qu’il fallait…
Dimitri Boylan
Il fallait prendre cette direction.
Keith Golden
Exactement. On avait l’adhésion des chefs, du CHRO et des autres dirigeants clés. Mais, même avec cette adhésion, cela reste un travail difficile. Une transformation, même au travail, dans les meilleures conditions, avec les meilleurs résultats, reste une tâche ardue.
Dimitri Boylan
C’est difficile.
Keith Golden
Oui.
Dimitri Boylan
Oui. C’est du travail en plus.
Keith Golden
En effet.
Dimitri Boylan
Oui, pour tout le monde.
Keith Golden
Pour tout le monde. Pour revenir sur les CIO… Vous savez, leur rôle dans tout cela… Je travaille dans le domaine de la transformation depuis 10, 15 ans, et j’ai commencé par la restructuration de services informatiques. Les services IT étaient inefficaces… Mais nous pouvions être très cloisonnés, concentrés sur nous-mêmes. Ces sept à dix dernières années, mon travail de transformation s’est étendu à l’ensemble de l’entreprise et a radicalement changé. L’informatique n’est qu’une petite partie. C’est un catalyseur, mais… Ces efforts seraient vains sans l’implication de toute l’équipe de direction, sans exception.
Dimitri Boylan
Vous intégrez maintenant ces activités opérationnelles dans cette nouvelle expérience technique, n’est-ce pas ? Vous avez plus de poids. Donc… Les personnels non techniques de votre organisation. Comment avez-vous décrit ce que serait cette expérience ? L’avez-vous fait ?
Keith Golden
Nous avons beaucoup travaillé de manière transversale pour découvrir ce que les gens recherchaient dans les solutions ou en amont : « Que nous manque-t-il, selon vous ? » « Qu’utilise la concurrence ? » « Qu’entendez-vous dire que nous n’avons pas ? » C’est l’un des éléments qui nous ont conduits à notre approche actuelle axée sur les meilleures solutions.
Dimitri Boylan
Ces feedbacks ont-ils été surprenants ? Ou révélateurs ?
Keith Golden
Je pense que nous… Au plus haut niveau, tout le monde comprenait que nous étions à la traîne et qu’il fallait évoluer. Ce qui me surprend encore, même après toutes ces années, c’est la difficulté, malgré tous les efforts pour se mettre à la place du CFO, du CHRO, du COO ou du CEO, d’obtenir ce genre de feedback. À temps plein.
Dimitri Boylan
Oui.
Keith Golden
C’est ce qui nous manque. C’est ce qu’il nous faut. Recevoir ce genre de retour, c’est toujours un peu rude. Être fier de ce qu’on a accompli, puis entendre en quoi ça ne suffit pas, et…
Dimitri Boylan
En fait, vous voulez savoir ce qui ne va pas.
Keith Golden
Oui, comment faire mieux ?
Dimitri Boylan
Oui. Vous savez, les personnes peuvent se mettre sur la défensive, mais les enjeux sont importants. Dans votre entreprise actuellement, avez-vous l’impression que… ? Vous avez dit que vous aviez du retard à rattraper, n’est-ce pas ? Pensez-vous que la manière dont les entreprises gèrent les talents aujourd’hui évolue fortement ? Comment cherchez-vous à obtenir cet avantage concurrentiel grâce à la technologie ?
Keith Golden
Oui, oui. Excellentes questions. Les choses évoluent profondément pour les entreprises les plus avisées. Et puis, pour toutes les autres… Elles sont en retard en matière de gestion des talents. Certains de vos invités ont déjà dû vous le dire : « La guerre des talents est finie, les talents ont gagné. » Malgré les quelques turbulences actuelles dans l’environnement macroéconomique, tel sera le scénario à l’avenir. De mon point de vue, les CHRO et les autres personnes responsables de la gestion des talents jouent un rôle de plus en plus crucial. Mon rôle, comme celui des autres CIO, c’est de veiller à ce que les systèmes soient en place pour permettre cela. Parce qu’au fond, on cherche tous à attirer les mêmes profils rares. Et plus on va vite pour les atteindre, plus l’expérience qu’on leur propose est personnalisée, et plus on a de chances de les attirer.
Dimitri Boylan
Oui, oui. L’attention des talents est sollicitée de toutes parts. C’est une lutte pour leur attention.
Keith Golden
Exactement.
Dimitri Boylan
On a très peu de temps pour faire passer notre message sur le marché des talents actuel. Je ne pense pas que cette fenêtre d’opportunité va s’élargir. Je veux dire, c’est comme ça. C’est un peu… À quel point pouvez-vous être agile pour tirer parti des opportunités occasionnelles afin d’obtenir un avantage concurrentiel et d’avancer sur le marché ? Selon moi, pour la plupart de nos clients, rien ne se fait sans le numérique. Rien n’est faisable à grande échelle sans le numérique. Votre capacité à traduire rapidement vos besoins en solutions numériques devient vraiment l’élément déterminant.
Keith Golden
Oui, tout à fait. J’aimerais connaître votre opinion à ce sujet, car vous avez acquis une expérience hors du commun dès vos débuts.
Dimitri Boylan
Mes débuts. C’est une jolie façon de le dire.
Keith Golden
Vous savez, dans ce domaine. Eh bien, oui. Je vois maintenant que les premiers initiatives numériques portaient surtout sur des « choses ». Par exemple, les photos, la musique… Pouvoir les numériser et les transformer, c’étaient des cas évidents au départ. Mais ces batailles-là sont, pour la plupart, déjà gagnées. Et aujourd’hui, ce que j’observe, c’est qu’on essaie de transférer cette même dynamique numérique dans le domaine des talents. Et là, il ne s’agit plus d’objets. Ce sont de vraies personnes.
Dimitri Boylan
Oui, c’est plus compliqué.
Keith Golden
Oui, oui. Mais pour y parvenir, il faut s’entourer, en interne et parmi vos partenaires, de collaborateurs comprenant cet enjeu. Saisissant l’importance de conserver une expérience personnalisée, en allant vite, vite, vite. Il faut pouvoir agir rapidement : filtrer les bons profils, cibler les candidats à contacter, entretenir les échanges.
Dimitri Boylan
Vous avez parfaitement raison, cela devient plus complexe aujourd’hui de faire entrer la technologie dans certains de ces domaines. Vous devez avoir une bonne perspective sur ce sujet, car, bien que CIO, vous êtes dans une entreprise qui est surtout orientée talent. Donc vous parlez forcément de talents en permanence. C’est votre cœur de métier, non ?
Keith Golden
Oui.
Dimitri Boylan
Alors… Comment faites-vous pour rester concentrés sur le travail quotidien ? Tout en gardant aussi en tête l’importance de mettre à profit la technologie et de l’exploiter à fond ? Segmentez-vous les équipes en interne, en plaçant untel sur les opérations et untel sur l’avenir ? Ou est-ce un processus plus organique ?
Keith Golden
Chez nous, c’est plutôt organique. Mais je vais être honnête : j’ai un parti pris assez fort là-dessus… C’est là que le leadership entre en jeu. Ça vaut pour mon rôle, comme pour celui du COO, du CEO… tout le monde, en fait. Tous ces directeurs doivent être alignés et transmettre ce message chaque jour, convaincus que oui, nous devons continuer à faire ce que nous faisons, et faire tourner la machine. Il faut aussi adopter et faire avancer les nouvelles initiatives, celles qui vont préparer notre bel avenir. Et, comme je l’ai déjà dit, ce n’est pas simple à faire.
Dimitri Boylan
Quelles pourraient être les raisons d’un échec ?
Keith Golden
Vous savez… Deux ou trois facteurs reviennent systématiquement. Deux en particulier sont très pertinents ici… Le premier est l’alignement de la direction. Très étonnamment, il existe encore en 2024, des entreprises où le CEO lance une transformation lors d’un discours puis dit au CIO, ou à un autre responsable : « Appelez si besoin. » Ça ne fonctionne pas. Ce sont souvent des initiatives qui n’aboutissent pas, où vous n’avez pas l’adhésion totale de la direction au quotidien. C’était le premier facteur. Le deuxième écueil fréquent, c’est de sous-estimer l’importance de la gestion du changement, et de sa fonction.
Dimitri Boylan
Oui.
Keith Golden
Fort heureusement, notre équipe de gestion du changement est exceptionnelle, je n’ai jamais vu ça ailleurs. Elle a été essentielle à notre réussite. Mais… malgré l’estime que j’ai pour ce domaine, j’ai participé à bien des discussions où le CEO, le CFO ne voyaient pas l’intérêt, ou refusaient d’investir : « Ce n’est que de la formation » « Ne peut-on le faire en interne ? »
Dimitri Boylan
Oui, oui. C’est là qu’on se heurte aux vraies difficultés. Les entreprises achètent une technologie différente. Mais sans gestion du changement, cette technologie entre en conflit avec les pratiques existantes. Vous avez raison : si on se limite à de la formation à un outil, sans transformer les façons de travailler, alors on suit la formation et on reprend nos habitudes. Ou bien ils ne la suivent même pas, en se disant : « Mon travail ne change pas, pourquoi devrais-je me former ? » C’est… La gestion du changement, c’est… Il est facile de faire l’impasse, mais difficile de réussir sans, n’est-ce pas ?
Keith Golden
Oui, c’est une évidence en soi. Si vous dites : « Nous transformons notre entreprise, mais nous allons simplement former les employés à cela. » Si c’est aussi important, si vous transformez votre entreprise, une partie du programme ne devrait-elle pas porter sur la gestion du changement ? Il ne s’agit pas d’ajouter un petit bonus à la fin de la formation ou du changement. Le dernier point que j’aimerais aborder, en termes de lacunes actuelles, c’est le fait d’avoir les bons talents dans votre équipe. Encore une fois, c’est évident, mais j’encourage tous ceux qui envisagent de se lancer dans l’une de ces aventures ou qui ont déjà commencé à le faire à s’assurer qu’ils peuvent… Nous avons parlé de remplacement, assurez-vous d’avoir le soutien requis et de recruter les meilleurs talents possibles pour faire ce travail, car une grande partie de celui-ci… Il y a une vraie différence entre quelqu’un qui se situe dans le 80e ou 90e centile de ses capacités, quelle que soit la technologie, et un employé moyen.
Dimitri Boylan
Oui, tout à fait.
Keith Golden
C’est énorme. Je n’ai pas toujours pensé que c’était le cas, mais c’est très profond. La différence est très marquée.
Dimitri Boylan
Oui. Je pense aussi que… Si deux personnes ont les mêmes capacités, mais que l’une d’elles a évolué dans un environnement très changeant, elle sera plus adaptée. L’adaptabilité est vraiment importante, car les choses se passent très vite. Douze mois, dix-huit mois, c’est très court pour transformer une entreprise, n’est-ce pas ? Les personnes ayant déjà fait ce genre de choses sont plus réactives. Non ?
Keith Golden
C’est vrai.
Dimitri Boylan
Vous savez, on aime toujours croire qu’il existe des athlètes exceptionnels, naturellement supérieurs, or, c’est juste parce qu’ils se sont entraînés.
Keith Golden
Exactement.
Dimitri Boylan
Contrairement à d’autres.
Keith Golden
C’est vrai.
Dimitri Boylan
Je pense que c’est l’argument qui permet de changer en permanence. Intégrer le changement au modèle opérationnel de l’entreprise. « On est en constante évolution, alors autant devenir bons en la matière. » Oui. Car les conditions du marché évoluent et la technologie évolue. Il y a des opportunités. Cela nous amène au sujet que nous ne pouvons ignorer ici, à savoir l’IA.
Keith Golden
C’est vrai.
Dimitri Boylan
Qu’en pensez-vous ?
Keith Golden
Oui… Excellente question. Je suis dans le… J’ai quelques réflexions à ce sujet. Je fais partie de ceux qui pensent que, du moins dans un premier temps… Ce que l’on va voir, c’est… une « bonne IA » qui rend les personnes compétentes encore plus efficaces, plutôt que de les remplacer. Cela viendra peut-être. Première étape : le multiplicateur de performance. Vous voyez ?
Dimitri Boylan
Oui.
Keith Golden
Pour nous, en tant qu’organisations, il faut trouver des moyens de mettre ces outils entre les mains de nos collaborateurs, pour s’assurer qu’ils bénéficient de cet effet multiplicateur. En tant qu’entreprise de taille moyenne, comme pour beaucoup d’autres, nous ne pouvons nous permettre d’investir massivement dans l’IA contrairement à d’autres. Nous devons choisir avec soin des partenaires expérimentés, investis de longue date dans ce domaine, et pas juste attirés par l’effet de mode. Et mettre à profit leur savoir-faire et leurs investissements. C’est essentiel pour nous, et pour beaucoup d’entreprises comme la nôtre.
Dimitri Boylan
Oui. Je pense aussi… Tout d’abord, passer le cap du battage médiatique est onéreux. C’est du travail, des recherches des analyses, des évaluations. Vous savez… Quand on commence à déployer de l’IA, se lancer à l’aveuglette est onéreux. Certains ont l’impression que l’IA est gratuite, parce qu’ils l’ont testée via ChatGPT, et ChatGPT est gratuit. Donc ils se disent que c’est génial. La puissance de calcul nécessaire pour faire fonctionner l’IA est de 3 à 10 fois supérieure à celle requise pour exécuter une application avec une base de données, l’IU et enregistrer une valeur. Nous parlons ici de quelque chose de complètement différent. Cela ne sera donc pas gratuit. Vous devrez en avoir pour votre argent… C’est extrêmement puissant, mais il faut l’appliquer là où vous en voyez l’intérêt. Ou avoir une bonne intuition, avant même de le faire. Difficile de savoir.
Keith Golden
Oui.
Dimitri Boylan
Vous êtes aventureux en la matière ? Ou avez-vous été prudents avant de le devenir ?
Keith Golden
Nous sommes passés de prudents à aventureux, mais… Honnêtement, je suis pleinement concentré sur la transformation numérique en cours. Nous pourrons élargir à nouveau notre champ de vision.
Dimitri Boylan
C’est intéressant, parce que… Quand on lance ce type de projet, il faut veiller à ne pas se laisser distraire. À mes débuts sur Internet, je disais souvent que l’une des clés de ma réussite, c’était justement de rester concentré. On me disait : « Vous êtes du secteur, vous devez tout savoir. » Et je répondais : « Je ne sais rien de tout ça. Je sais ce que je dois savoir pour passer à l’étape suivante. » J’étais entouré de personnes qui étudiaient tout ce qui se faisait, sans pouvoir en faire quelque chose.
Keith Golden
Oui. Très bon point. Il faut rester concentré. Et, vous savez, réagir rapidement si besoin. En laissant les autres faire quelques erreurs avant nous.
Dimitri Boylan
Oui. Ça semble raisonnable. Parlons de la relation entre le CIO et le CHRO.
Keith Golden
Excellente question. Cette relation prend de plus en plus d’importance au fil du temps. Je pense qu’au début de ma carrière, nous étions beaucoup plus cloisonnés. Chacun d’entre nous, le CHRO, le CIO. On observe de plus en plus, surtout dans les efforts de transformation, que le CEO ne s’appuie plus uniquement sur le CIO pour piloter ces efforts. Il ou elle s’appuie davantage sur un groupe de personnes, notamment le CHRO, le CFO… Cette relation devient donc bien plus importante qu’avant. L’une des choses que j’encourage mes collègues CHRO à faire est d’être proactifs avec leurs CIO, de façon fortuite ou bien dans certains cas, grâce au tempérament. Les CIO ne sont pas toujours les mieux placés pour établir ces relations lorsqu’il n’y a pas de lien évident. N’est-ce pas ?
Dimitri Boylan
Oui.
Keith Golden
Les CIO aiment généralement savoir comment les choses fonctionnent. Ils aiment être plus efficaces.
Dimitri Boylan
Exactement.
Keith Golden
Si un CHRO peut établir cette relation ou faire le premier pas, cela peut être bénéfique, à la fois pour l’organisation et pour ces deux personnes.
Dimitri Boylan
C’est très intéressant. Je ne voyais pas les choses sous cet angle-là. Oui, peut-être que c’est au CHRO de faire le premier pas.
Keith Golden
En effet.
Dimitri Boylan
Oui.
Keith Golden
Oui. Vraiment… Faîtes le premier pas. Bien sûr, j’encourage mes collègues dans la technologie et les membres de mon équipe à le faire aussi. C’est un peu dans ma façon de travailler. Beaucoup de CIO, même les meilleurs, peuvent se laisser absorber par la technologie en la mettant en œuvre.
Dimitri Boylan
On se laisse vite happer. Certains enjeux de cybersécurité nous semblent cruciaux, et on peut vite y consacrer toute son attention. Puis il y a l’IA. Il faut bien l’appréhender, et savoir où l’appliquer dans l’organisation où l’appliquer en premier, comment l’évaluer… Et on peut vite… reléguer « Nouer des relations avec le CHRO » en dixième position sur la liste des priorités. Oui, vous avez raison… C’est peut-être au CHRO de se dire « Je suis loin dans ses priorités, alors je vais faire en sorte de remonter dans sa liste. »
Keith Golden
Je dois vous dire que dans ma carrière, d’après mon expérience… Ces relations… C’est là que la magie opère. Vous créez cette relation, les informations circulent, vous découvrez des aspects inconnus du parcours de votre collègue, les défis qu’il ou elle rencontre, et en quoi cela est lié à la technologie et à ce que nous faisons du côté de la technologie. Je pourrais en parler des heures.
Dimitri Boylan
Bon point, cela dit.
Keith Golden
Oui, tout à fait.
Dimitri Boylan
Oui.
Keith Golden
Il y a autre chose qui me vient en tête, ce n’est pas directement lié, mais c’est très présent pour moi… Ce sont des données récentes issues d’une enquête menée par RGP sur les talents nécessaires pour mener à bien les efforts de transformation dont nous parlons. RGP a interrogé, fin 2023, 1 000 hauts responsables dans des entreprises réalisant plus d’un milliard de chiffre d’affaires. Les résultats sont intéressants, à la fois sur la question des talents et sur les initiatives de transformation numérique. Parmi ces 1 000 entreprises, le nombre moyen de transformations en cours avec un budget d’un million de dollars ou plus par programme ou projet… Il y en avait 20 en cours dont le coût s’élevait à un million de dollars ou plus. L’envie de faire ce travail est donc là et le besoin est bien réel. Mais en ce qui concerne la livraison, seuls 15 % des entreprises, chaque année depuis quatre ans, déclarent avoir atteint tous leurs objectifs initiaux. Autrement dit, 85 % disent : « On le fait, mais on n’obtient pas les résultats attendus. » La raison principale invoquée pour expliquer cet échec est le manque de talents. 40 %, le plus gros segment, disent ne pas avoir les talents nécessaires pour réaliser leurs projets.
Dimitri Boylan
Oui, tout à fait. Je comprends bien. La transformation numérique exige des profils capables de se projeter, d’imaginer les expériences numériques, de comprendre les produits numériques, leur fonctionnement et leur usage. Cela n’a pas toujours été… Vous voyez… C’est nouveau pour une bonne raison.
Keith Golden
C’est vrai.
Dimitri Boylan
Personne ne dit : « Oui, je fais ça depuis 15 ans. » « Je l’ai fait 15 fois. » Beaucoup d’entreprises font… Elles ont lancé leur transformation numérique il y a trois ou quatre ans, voire deux ans. Et, vous savez… Je pense à l’endroit où j’ai déjà vu ce type de talent. Mon domaine, c’était Internet. Dans ce domaine, il s’agissait de concevoir des produits avec lesquels les gens interagissaient, et d’en faire des succès commerciaux. C’était une expérience différente, mais finalement très proche de ce qu’est la transformation numérique. La transformation numérique… Beaucoup d’entreprises tentent de reproduire ce qu’elles ont vu avec l’arrivée d’acteurs disruptifs sur le marché, comme Amazon et d’autres, pour qui la technologie était intégrée dans absolument tout. Peu d’entreprises étaient dans ce cas. Même en réunissant toutes les personnes impliquées dans ces activités, vous ne pouviez mener qu’un petit nombre de transformations numériques sur le marché. Je pense notamment à des personnes qui travaillaient pour moi chez HotJobs et dont plusieurs sont parties chez Amazon pour travailler sur des produits. Ils étaient parmi les premiers responsables produit entre 1996 et 2002. Ils ont fait autre chose par la suite. Mais il s’agit de petits effectifs. Je pense que les gens doivent repenser la manière dont ils utilisent leur expérience pour réussir une transformation numérique.
Keith Golden
Oui… Oui. Si vous permettez, je vais oser faire le promotion de mon entreprise…
Dimitri Boylan
Allez-y, c’est permis, oui.
Keith Golden
C’est un domaine dans lequel nous sommes très à l’aise. Fournir des talents, pour assurer le remplacement d’un de vos chefs occupé à mener une transformation, ou faire venir ce talent indispensable, voire piloter le projet lui-même. C’est une des raisons pour lesquelles je suis optimiste pour l’avenir de RGP, notamment pendant que nous menons notre propre transformation. Ces besoins sont permanents. L’agilité demande un travail constant sur ces plateformes et leur mise à jour. On ne peut pas dire : « On verra plus tard ».
Dimitri Boylan
Non, c’est une nouvelle façon de faire les choses.
Keith Golden
Oui…
Dimitri Boylan
Oui. C’est passionnant.
Keith Golden
Oui.
Dimitri Boylan
Oui. J’aimerais en savoir plus sur votre parcours et vous revoir ici pour nous raconter comment cette transformation se passe et quel est son impact sur l’entreprise.
Keith Golden
J’adorerais.
Dimitri Boylan
Ce fut un plaisir. Merci d’être venu.
Keith Golden
Tout le plaisir était pour moi.
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