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À une époque marquée par l’instabilité économique, les progrès technologiques rapides et les changements géopolitiques dynamiques, les entreprises doivent faire preuve d’agilité pour relever rapidement les défis et saisir les opportunités. Les organisations doivent par ailleurs maintenir une synergie cohérente, de la planification stratégique à l’exécution.
L’essor de l’intelligence artificielle, en particulier, représente une profonde disruption qui redéfinit les standards industriels, remet en question les modes de pensée établis et oblige les entreprises à réévaluer leurs approches stratégiques. Si l’IA offre des opportunités sans précédent, elle introduit également un niveau d’incertitude et de complexité accru.
#AvatureUpfront Chine 2025 a été conçu en tenant compte de ces réalités complexes. Cet événement rassemble des professionnels des ressources humaines chevronnés et des dirigeants d’entreprises de tous les secteurs afin de partager leurs points de vue et d’explorer des stratégies pour naviguer dans l’incertitude et façonner l’avenir de manière collaborative.
La conférence a débuté par une allocution de Song Cai, VP Sales pour la Chine chez Avature, qui a évoqué la croissance et l’innovation continue d’Avature dans la région et a mis en avant les dernières avancées de l’entreprise dans le domaine de l’IA. Il a souligné qu’Avature favorisait activement l’intégration de la technologie d’IA dans les scénarios de gestion RH et s’engageait à fournir à ses clients et partenaires un soutien technologique amélioré et fiable, facilitant ainsi la croissance des entreprises et la transformation organisationnelle.
Découvrons à présent les points de vue passionnants et les réflexions approfondies qui ont été partagés lors de la conférence !
Double perspective de la mondialisation : harmoniser la portée mondiale et l’adaptation locale
À mesure que les stratégies de mondialisation s’intensifient, trouver un équilibre entre une proposition de valeur de marque unifiée et les nuances culturelles des marchés locaux est devenu un défi majeur en matière de ressources humaines. La question est particulièrement cruciale dans les domaines de l’image de marque de l’employeur et des tactiques de recrutement localisées, où les entreprises doivent élaborer des approches stratégiques.
Créer une marque employeur qui résonne à l’échelle mondiale à l’ère de l’expansion
Lors de la conférence de cette année, Shu Hu, Employer Branding Lead chez Trip.com Group, est revenue sur scène pour poursuivre ses présentations très appréciées des années précédentes, en mettant l’accent sur la manière dont Trip.com Group continuait de façonner une image de marque employeur distinctive dans le cadre de sa stratégie de mondialisation.
Shu Hu a souligné qu’une stratégie de marque employeur véritablement efficace transcendait les simples efforts promotionnels et devait intégrer une perspective commerciale approfondie ainsi que des fonctionnalités concrètes. Confrontée à des ressources limitées et à un marché diversifié, l’entreprise Trip.com Group vise trois OKR principaux : la notoriété, la réputation de la marque et la conversion des talents. Elle élabore des stratégies de contenu personnalisées et sélectionne les canaux de communication locaux appropriés afin de garantir une diffusion précise de la marque et une conversion efficace.
Trip.com Group adopte par ailleurs une approche pilotée par les données : chaque investissement est traçable et responsable, ce qui incite l’équipe à améliorer en permanence l’allocation des ressources et à cultiver une image employeur mondiale plus impactante. Shu Hu a notamment déclaré : « La véritable valeur d’une marque découle toujours de ses actions, et non de ses projets. Chez Trip.com Group, nous privilégions l’implémentation rapide et les ajustements itératifs plutôt que les plans parfaits, afin de lier efficacement la construction de la marque aux résultats commerciaux à long terme ».
L’essence de la valeur de notre marque réside dans les actions, et non dans les projets. Nous évitons une planification excessive pour privilégier des ajustements agiles tout au long du processus d’implémentation, ce qui constitue le cœur de notre avantage concurrentiel. »
Shu Hu
Employer Branding Lead, Trip.com Group
Pratiques locales d’acquisition de talents : mise en place du système ATS de L’Oréal Chine
Au-delà des stratégies mondiales, une localisation réussie est essentielle. Sara Yu, Sr. TA Operations Manager pour l’Asie du Nord et la Chine chez L’Oréal, a partagé ses connaissances sur le développement du système de suivi des candidats (ATS) localisé de l’organisation sur le marché chinois.
Sara Yu a souligné que L’Oréal était profondément ancré sur le marché chinois depuis 28 ans, toujours animé par la mission de « créer de la beauté pour la Chine ». En tant que région vitale au sein des activités mondiales de L’Oréal, le marché chinois occupe une position stratégique. Cependant, le système ATS mondialement uniformisé utilisé auparavant ne répondait pas bien aux besoins des activités locales ni à l’expérience des candidats : seulement 18 % environ des nouvelles recrues étaient traitées via ce système.
Ce décalage biaisait non seulement la prise de décision, mais compliquait aussi le processus de recrutement pour l’équipe comme pour les candidats. Il devenait donc prioritaire pour l’équipe de L’Oréal de développer un ATS véritablement adapté aux exigences du marché chinois et aux contextes opérationnels locaux.
L’Oréal a lancé le projet ATS avec Avature en décembre 2023 et le système ATS localisé a été déployé avec succès en mai 2024. Cela a été suivi par le lancement d’une plateforme de recrutement localisée pour le commerce de détail en novembre 2024, qui s’est intégrée aux opérations commerciales locales et a permis d’équilibrer efficacement les standards mondiaux et les exigences locales.
Sara Yu attribue le succès du projet à « un timing parfait, un emplacement idéal et une équipe compétente ». Un environnement politique favorable, combiné à l’importance stratégique du marché chinois et soutenu par une équipe locale experte tant en matière commerciale qu’opérationnelle, a permis une implémentation rapide et stable du projet.
L’équipe a non seulement répondu aux exigences locales en matière de conformité, mais a également considérablement amélioré le processus de recrutement et l’expérience utilisateur en simplifiant les interfaces utilisateur, en intégrant les canaux de recrutement locaux et en assurant une connexion fluide avec la plateforme mondiale.
De plus, afin de résoudre des problèmes tels que l’expérience médiocre des candidats, la localisation inadéquate des points de contact pour le recrutement et les incohérences de la marque, l’équipe a minutieusement perfectionné plusieurs aspects, notamment la traduction linguistique, le message de la marque et les notifications par SMS.
La première étape du projet consiste à constituer la bonne équipe ; la deuxième consiste à obtenir le soutien total de la direction. »
Sara Yu
Sr. TA Operations Manager pour l’Asie du Nord et la Chine, L’Oréal
Le nouveau rôle des RH dans une ère de transformation
Dans un environnement commercial en constante évolution, les RH dépassent leur rôle traditionnel de soutien pour devenir un catalyseur du changement, favorisant le développement des compétences de la main-d’œuvre afin de permettre aux organisations de s’adapter, d’innover et de prospérer.
Table ronde : créer des organisations prêtes à relever les défis du changement
Comment les entreprises peuvent-elles mettre en place des organisations véritablement flexibles, réactives et agiles ? Un panel composé de hauts responsables des ressources humaines chez Diageo, Novartis et Nokia, à savoir Liam Zhang, Head of Talent Engagement pour la région APAC chez Diageo, Frank Xu, Head of Talent Acquisition pour la Chine chez Novartis, et Lynn Liu, Recruitment Leader pour la Chine et la région APAC chez Nokia, a partagé ses expériences et ses points de vue sur cette question urgente.
Liam Zhang a souligné que l’autonomisation des marchés locaux était un élément fondamental pour permettre cette agilité. En particulier dans un contexte d’incertitude croissante, il est essentiel de donner aux équipes locales une plus grande autonomie décisionnelle pour pouvoir réagir rapidement.
Il a en outre souligné que l’agilité ne consistait pas seulement à restructurer les organisations, mais aussi à développer des capacités systémiques, notamment en améliorant les compétences en matière de gestion du changement et en décidant de manière stratégique des technologies et des initiatives à implémenter : « Il ne s’agit pas de tout faire ; savoir quand faire une pause est tout aussi important. »
Les défis à relever ne sont que l’autre facette des opportunités. Là où il y a des problèmes, il y a des opportunités. »
Liam Zhang
Head of Talent Engagement, APAC, Diageo
Lynn Liu, du point de vue de l’acquisition de talents, a comparé cette fonction au « système circulatoire de l’organisation », soulignant que la flexibilité inhérente à l’acquisition de talents était essentielle. Plus important encore, il s’agit d’aider l’entreprise à anticiper les risques afin d’éviter l’angoisse de « ne pas avoir de plan B ». Prenant l’exemple du marché complexe du recrutement au Japon, elle a illustré comment la fonction d’acquisition de talents pouvait s’engager de manière proactive, adapter ses stratégies avec flexibilité et transmettre des informations de marché actualisées pour garantir que les équipes commerciales soient bien préparées.
La véritable anxiété survient lorsque vous n’avez pas de plan B. L’anticipation dans l’acquisition de talents consiste à préparer l’entreprise en amont. »
Lynn Liu
Recruitment Leader pour la Chine et la région APAC, Nokia
Frank Xu a insisté pour revenir aux questions fondamentales : l’organisation a-t-elle vraiment besoin d’être agile ? Et, comment définir la résilience ? Ces considérations doivent être adaptées à des scénarios commerciaux spécifiques. Il a souligné l’importance d’« identifier les problèmes », notant que l’acquisition de talents constituait un carrefour stratégique reliant les affaires, les talents et l’allocation des ressources, et devait prendre l’initiative d’optimiser en continu l’efficacité de la distribution des ressources. Il a également précisé que, bien que l’IA puisse améliorer l’efficacité, elle ne peut remplacer le jugement humain, notamment dans l’évaluation des talents et la prise de décision, où l’intuition et l’expérience humaines demeurent indispensables.
L’acquisition de talents est l’interface qui relie l’organisation au monde extérieur. Notre valeur réside dans notre capacité à aider l’organisation à discerner les initiatives à poursuivre et celles à abandonner. »
Frank Xu
Head of Talent Acquisition, Chine, Novartis
Repenser le leadership à l’ère de l’IA
Wayne Chen, Vice Chairman de CGL Group, CEO de sa division Management Consulting et Professor of Practice à la Peking University HSBC Business School, a livré une présentation captivante sur le leadership à l’ère de l’IA, en mettant l’accent sur la transformation des fonctionnalités individuelles et organisationnelles.
Alors que la technologie de l’IA imprègne de plus en plus tous les secteurs, l’essence même du leadership est en train d’être redéfinie. Le professeur Wayne Chen a suggéré que les dirigeants modernes devaient non seulement être capables de reconnaître le potentiel de la technologie, mais aussi d’appliquer stratégiquement l’IA afin d’éviter de s’enliser dans des détails tactiques complexes. Les véritables dirigeants se caractérisent par un état d’esprit ouvert et curieux, tout en restant concentrés sur les tâches essentielles afin de garantir une exécution efficace.
Il a présenté le modèle de leadership ARC, axé sur l’agilité, la résilience et la connexion, qui souligne que les dirigeants de demain ne sont pas de simples utilisateurs de technologies, mais des pionniers de la collaboration entre l’homme et la machine. Ils doivent rapidement améliorer leurs capacités de traitement de l’information, leur esprit critique et leur habilité à résoudre des problèmes de manière créative, intégrer les ressources et mener des transformations culturelles. Face aux défis complexes posés par l’IA, les dirigeants doivent également jouer le rôle de challengers, de motivateurs et de mentors pour leurs équipes, en aidant chacun à trouver sa mission.
Dans le cadre d’une discussion sur la collaboration entre l’homme et la machine, le professeur Wayne Chen a fait référence à une expérience menée par l’université de Cambridge, qui a impliqué 344 étudiants et cadres d’entreprise simulant le processus décisionnel du CEO d’un constructeur automobile en collaboration avec GPT-4o. À l’aide de données complexes sur le marché, les participants ont navigué à travers plusieurs cycles de décision annuels, équilibrant des centaines de milliers d’options tout en évitant d’être révoqués par un conseil d’administration virtuel et en maximisant la valeur de l’entreprise.
Les résultats ont démontré que malgré la formidable puissance de calcul de l’IA, la flexibilité des réponses et la pensée non linéaire des décideurs humains offraient des avantages irremplaçables, en particulier pour équilibrer et gérer les défis soudains où la créativité et l’intuition humaines sont essentielles.
Le professeur Wayne Chen a conclu que la capacité des êtres humains à gérer la « volatilité » et l’« imprévisibilité » ne pouvait être reproduite par l’IA. Les dirigeants de demain devront non seulement préserver la passion et l’esprit d’innovation propres à l’être humain, mais aussi mettre à profit l’IA pour renforcer leur valeur, ouvrant ainsi la voie à une nouvelle symbiose entre l’homme et la machine.
Dans une ère dominée par l’IA, le recrutement prend une nouvelle dimension : il s’agit désormais d’évaluer qui est capable d’imaginer les applications futures de l’IA. L’imagination n’est pas seulement une manifestation de la créativité, mais aussi une nouvelle dimension dans la sélection des talents. Certaines personnes excellent tout simplement dans ce domaine. »
Wayne Chen
Vice Chairman de CGL Group, CEO de sa division Management Consulting et Professor of Practice à la Peking University HSBC Business School
Du recrutement à l’activation : comment l’acquisition de talents peut-elle redéfinir sa valeur dans la mobilité des talents ?
Steven Chen, Founding Partner de Celeriv Consulting, a partagé ses connaissances acquises pendant plus de 25 ans dans le domaine de la gestion de talents. Dans leur quête d’agilité et d’innovation, la mobilité interne des talents est devenue un levier essentiel pour les organisations afin de gérer l’incertitude.
Selon des données issues d’une étude, en seulement quatre ans, la proportion d’équipes chargées à la fois de l’acquisition de talents et de la gestion de talents est passée de 10 % à 45 %. La tendance à la gestion intégrée de talents s’accélère et le rôle de l’acquisition de talents connaît de profonds changements.
Steven Chen a mis en avant des cas concrets chez Danaher, Unilever et Schneider Electric, illustrant comment des entreprises de premier plan mettent en place des systèmes de mobilité des talents efficaces et agiles grâce à des marchés internes des talents :
- Danaher a mis en place un « marché libre des talents » et créé un mécanisme durable pour soutenir le développement de carrière de ses employés. Dans ce modèle, l’entreprise a atteint un taux de recrutement interne de 75 % pour les postes de directeur et au-delà, avec un objectif de mobilité interne de 55 % pour les postes spécialisés. En améliorant la visibilité des talents internes et des opportunités d’emploi et en simplifiant les processus, Danaher a considérablement réduit les taux d’attrition des employés et amélioré la flexibilité globale de l’organisation.
- Unilever, grâce à sa plateforme interne de gestion des talents FLEX, exploite la technologie de l’IA pour le matching des compétences et a ainsi libéré 700 000 heures de ressources humaines, augmentant ainsi la productivité globale de 41 %. La plateforme a notamment créé davantage d’opportunités de développement interdépartemental pour les employées féminines (qui représentent jusqu’à 67 % des effectifs). Le CEO d’Unilever a explicitement déclaré que ce marché interne des talents était devenu un facteur crucial pour stimuler la croissance du chiffre d’affaires, soulignant la contribution directe de la mobilité interne à l’activité.
- Schneider Electric a offert plus de 55 % des opportunités internes à des femmes grâce à son marché ouvert des talents, ce qui lui a permis d’économiser jusqu’à 15 millions de dollars en coûts de recrutement et de libérer 550 000 heures de ressources humaines. Grâce au matching précis de l’IA, les employés peuvent recevoir des opportunités de carrière internes personnalisées en seulement 15 secondes, ce qui permet de résoudre près de la moitié des problèmes liés au turnover.
Si ces exemples de réussite soulignent à quel point l’IA peut améliorer considérablement le recrutement et la mobilité des talents, Steven Chen a également mis en garde les équipes de recrutement contre les risques liés au « biais des données », les exhortant à maintenir un équilibre raisonnable entre technologie et jugement humain.
Il a également souligné que le rôle des équipes d’acquisition de talents évoluait, passant de simples exécutants chargés du recrutement à « courtiers en talents », plus impliqués dans l’inventaire des talents, la conception des parcours professionnels et les processus de matching des emplois. En mettant en place des plateformes internes ouvertes et transparentes dédiées aux talents, les entreprises peuvent exploiter efficacement le potentiel de leur main-d’œuvre, améliorer la réactivité de leur organisation en étant en mesure de réaffecter rapidement les talents en fonction de l’évolution des conditions du marché et des besoins, et créer une situation véritablement gagnant-gagnant pour les talents et l’entreprise.
Le rôle de l’acquisition de talents est en pleine mutation : il ne s’agit plus simplement de recruter, mais d’être un partenaire clé dans l’implémentation des stratégies de gestion des talents. Favoriser la mobilité interne des talents permet non seulement de libérer le potentiel de l’organisation, mais aussi d’aider les employés à s’épanouir à long terme. »
Steven Chen
Founding Partner, Celeriv Consulting
L’IA à l’œuvre : redéfinir l’avenir des ressources humaines
La conférence a mis en avant les stratégies produit innovantes d’Avature et leurs applications concrètes. Les sessions interactives ont permis aux participants de découvrir les capacités de l’IA dans le domaine de la gestion de talents et ont suscité une réflexion approfondie sur l’évolution des fonctions RH.
L’intégration prudente de l’IA dans les ressources humaines chez Novartis
Frank Xu, Head of Talent Acquisition pour la Chine chez Novartis, a partagé son point de vue sur la démarche prudente mais progressive de son entreprise en matière d’intégration de l’IA dans ses processus RH. Fidèle à son principe « optimisme à long terme, prudence à court terme », Novartis a élaboré une feuille de route par étapes qui s’aligne étroitement sur l’évolution de ses activités et fait progresser de manière méthodique l’application concrète de l’IA dans la gestion des talents :
- Première phase : amélioration de l’onboarding des nouveaux employés grâce à l’IA
L’équipe RH de Novartis, en étroite collaboration avec le service informatique, a lancé un outil de « gestion de l’onboarding par l’IA ». Grâce à des modèles linguistiques avancés (LLM), cet outil automatise l’intégration des documents relatifs aux politiques internes, des workflows et des supports de formation, et fournit une assistance en temps réel sous forme de questions-réponses aux nouvelles recrues. Le système fournit également de manière proactive des informations personnalisées sur l’entreprise à différentes étapes de l’onboarding, ce qui améliore considérablement l’expérience des nouveaux employés et garantit un transfert efficace de la culture d’entreprise et des valeurs fondamentales. - Deuxième phase : application réfléchie de l’IA dans l’évaluation des talents
Adoptant une approche prudente en matière d’évaluation des talents et de recrutement, Novartis a décidé de ne pas s’appuyer uniquement sur l’IA pour effectuer ces évaluations critiques à court terme. Frank Xu a souligné que l’entreprise privilégiait la « compatibilité relative » plutôt que la « sélection des meilleurs » et que l’IA n’influençait pas les décisions finales lors de la présélection des CV ou des entretiens. Cette prudence s’étend également à d’autres applications commerciales critiques de l’IA au sein de l’entreprise. - Troisième phase : exploration d’applications plus larges de l’IA dans la gestion de talents
Pour l’avenir, Novartis explore des applications plus larges de l’IA dans la gestion de talents. D’une part, l’entreprise souhaite utiliser l’IA pour développer un système intelligent de vivier de talents qui fournit des informations en temps réel sur la dynamique du marché externe des talents, aidant ainsi la direction à identifier avec précision les talents clés pour les postes critiques. D’autre part, en s’alignant sur les étapes clés de la transformation de l’entreprise, elle prévoit de procéder à une ingénierie inverse des capacités requises et d’utiliser l’IA pour optimiser les stratégies de recherche et de communication en matière de talents, afin de se préparer bien à l’avance au développement futur de l’organisation.
Frank Xu a également souligné que, chaque entreprise ayant un rythme commercial et un stade de développement qui lui sont propres, le parcours et les limites des applications de l’IA devaient être adaptés en conséquence. Selon lui, une stratégie solide en matière d’IA, des limites d’application claires et un examen continu des expériences pratiques sont essentiels pour tirer parti de la valeur ajoutée de l’IA dans les entreprises.
Enquête AI Pulse : interpréter les signaux clés de la transformation des RH
Au-delà des présentations et des discussions stimulantes, la conférence a proposé une session interactive et captivante consacrée aux jeux basés sur l’IA, au cours de laquelle les participants ont pu découvrir des applications innovantes de l’IA dans le domaine du recrutement et de la gestion de talents. Parallèlement, l’enquête AI Pulse a donné lieu à des discussions animées sur des sujets d’actualité tels que l’utilisation de l’IA lors des entretiens d’embauche et le leadership dans les projets liés à l’IA.
L’enquête a révélé que plus de la moitié des participants sont ouverts à l’utilisation de l’IA par les chercheurs d’emploi : 41 % ne voient aucun problème tant que les informations restent exactes, 14 % estiment que la maîtrise de l’IA est une compétence essentielle pour les demandeurs d’emploi modernes et 35 % soutiennent son utilisation limitée, soulignant l’importance de ne pas masquer les compétences réelles. Le faible pourcentage d’opposition ou de doute souligne l’acceptation croissante de l’IA en tant qu’outil puissant dans le domaine du recrutement.
En ce qui concerne le leadership dans les applications de l’IA, 42 % des personnes interrogées estiment qu’il devrait être assuré par la direction générale, 35 % soutiennent le leadership des services commerciaux et 23 % considèrent que le service technologique a un rôle important à jouer.
Les résultats suggèrent que la promotion efficace de l’IA nécessite une collaboration étroite entre les différents services et un soutien solide de la direction, aucun domaine ne pouvant à lui seul obtenir des résultats optimaux. Lors de la conférence, les intervenants ont expliqué comment certaines entreprises manufacturières et technologiques intégraient désormais le recrutement basé sur l’IA dans les évaluations des performances RH, sous la direction des unités commerciales et avec le soutien des équipes techniques, afin de garantir une adoption réussie et une optimisation continue.
Dans la section « Domaines les plus concernés par l’IA dans le processus de recrutement » de l’enquête, la présélection et l’évaluation des CV arrivent en tête avec 58 % des réponses, suivies par la génération automatisée des descriptions de poste avec 47 % et la planification des entretiens avec 44 %. Il est clair que l’IA améliore considérablement l’efficacité du recrutement à ces étapes clés, ce qui permet de gagner un temps et de réduire des coûts considérables.
Cette expérience interactive a non seulement permis aux participants de mieux comprendre les applications pratiques de l’IA dans la gestion des ressources humaines, mais a également suscité des discussions approfondies sur la manière dont les RH peuvent jouer un rôle plus stratégique dans la transformation intelligente des organisations.
Au cœur de la feuille de route IA d’Avature : l’innovation à l’œuvre
Xiaobin Shi, Sales Engineering and Product Marketing Manager chez Avature en Chine, a dévoilé les prochains développements prévus dans la feuille de route d’Avature, à commencer par Avature Copilot, qui sera bientôt disponible. Ce produit innovant, alimenté par une IA agentique, assistera les utilisateurs dans diverses tâches, de la rédaction des descriptions de poste et du filtrage des candidats à la conception de portails Web et à la création de questions d’entretien, offrant ainsi une assistance intelligente complète. Outre Copilot, Xiaobin Shi a évoqué d’autres développements à venir dans le domaine de l’IA, notamment en matière de matching, de recherche et de chatbot, et a expliqué comment la caractéristique d’explicabilité de l’IA d’Avature permettait de prendre des décisions plus éclairées et plus sûres.
Tout en poursuivant la présentation de notre feuille de route, il a également présenté des outils conçus pour accroître l’autonomie et l’agilité des entreprises, notamment le gestionnaire de configuration et les améliorations apportées à nos fonctionnalités de planification et de gestion des données. Il a conclu sa présentation en soulignant un point essentiel : la véritable agilité provient d’une plateforme qui combine configurabilité, autonomie et IA explicable. C’est ce qui permet aux organisations de s’adapter plus rapidement et de se forger un avantage concurrentiel durable.
Cette feuille de route n’a pas été élaborée de manière isolée : en effet, 70 à 80 % des nouvelles fonctionnalités d’Avature sont inspirées du feedback des clients. En combinant ces informations avec les tendances du secteur et des recherches de pointe, Avature s’assure que ses efforts d’innovation restent ancrés dans les besoins réels. Cette approche centrée sur le client alimente une boucle de feedback continue qui aide la plateforme à évoluer en phase avec les défis auxquels les organisations sont confrontées en matière de recrutement et de gestion de talents, de la transformation numérique à l’implémentation de stratégies à fort impact.
L’innovation pratique était également au cœur de la session « L’art du possible », au cours de laquelle les experts du système Avature ont montré comment les développements de notre feuille de route produit contribuaient à façonner une plateforme hautement configurable et adaptable. À travers des études de cas concrets, ils ont illustré comment les organisations utilisaient Avature de manière créative, bien au-delà du recrutement traditionnel et de la gestion de talents. Ces témoignages ont démontré de manière convaincante comment la flexibilité de la plateforme pouvait générer des résultats significatifs dans l’ensemble de l’entreprise.
Merci encore à tous les participants pour leur participation active et leurs échanges animés ! Nous sommes impatients de vous retrouver prochainement pour explorer d’autres possibilités dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
