Dimitri Boylan
Bienvenue dans ce nouvel épisode de The Talent Transformation Podcast. Aujourd’hui, nous nous trouvons à l’US Postal Service, avec Jenny Utterback, Vice President of Organization Development. Jenny, je suis ravi d’être ici.
Jenny Utterback
Merci de m’avoir invitée.
Dimitri Boylan
En fait, c’est moi qui suis votre invité ici, car nous sommes au siège de l’entreprise. Je trépigne d’impatience. Pouvez-vous commencer par m’expliquer… Ce que vous faîtes en tant que Vice President of Organization Development chez USPS ?
Jenny Utterback
Pour moi, c’est un rôle incroyable. Je suis chargée d’aider à façonner et faire évoluer notre personnel, aujourd’hui et pour l’avenir. Je supervise des fonctions classiques du développement organisationnel : conception et efficacité de l’organisation. Je dirige aussi le développement du leadership, le plan de relève, la formation en gestion de talents, la fonction d’acquisition de talents. Cela m’a permis de tirer parti de mon expertise acquise au fil de ma carrière.
Dimitri Boylan
Comment êtes-vous entrée chez USPS ?
Jenny Utterback
Bonne question. J’ai rejoint le Postal Service en 2007, en tant que recruteuse. Donc…
Dimitri Boylan
Oh, d’accord.
Jenny Utterback
Oui, à l’époque, comme d’autres, le Postal Service avait du mal à recruter des profils spécialisés, pour les postes difficiles à pourvoir. La direction a donc créé un groupe Acquisition de talents et Rétention. J’étais l’une des premières recruteuses embauchées pour attirer des talents externes sur ces postes difficiles à doter.
Dimitri Boylan
J’ai moi-même été recruteur pendant sept ans, c’est intéressant ! C’était un choix délibéré ou un hasard ? Quelle était votre idée, à votre arrivée au Postal Service en matière de recrutement ? Qu’aviez-vous en tête ?
Jenny Utterback
Il y avait un peu de hasard et un peu de chance. Avant d’intégrer le Postal Service, je travaillais dans une entreprise d’ingénierie civile, dans les RH. Mon rôle englobait le recrutement et l’embauche, mais un recruteur, le directeur de l’époque, m’a sourcée, m’a contactée et m’a offert cette opportunité. Je me suis dit : « Pourquoi pas, ça a l’air intéressant ! » Alors j’ai postulé et j’ai été prise. À l’époque, je ne réalisais pas toute l’ampleur de ce que propose le Postal Service, mais c’était une belle opportunité. J’ai pu créer notre service de recrutement universitaire et exploiter mon, vous savez… Mon expérience antérieure en recrutement. Je pensais rester quelques années et voilà que 17 ans plus tard, je dirige le groupe de développement organisationnel.
Dimitri Boylan
Le temps file !
Jenny Utterback
Vraiment.
Dimitri Boylan
Oui. Quelle est la portée de l’US Postal Service ? Je sais que c’est immense, bien plus que je ne l’imaginais. Il paraît que vous avez une prison, c’est vrai ?
Jenny Utterback
Une prison ! Eh bien, nous avons le Postal Inspection Service, la plus ancienne agence de maintien de l’ordre du pays.
Dimitri Boylan
Oh, d’accord ! Voilà !
Jenny Utterback
Oui. Mais… Nous sommes le deuxième plus grand employeur. Nous desservons plus de 167 millions d’adresses, 5 à 6 jours par semaine Nous avons 31 000 bureaux de poste à travers le pays et plus de 600/640 000 employés. Nous desservons chaque communauté du pays, et c’est une vraie fierté pour nous.
Dimitri Boylan
Et vous avez aussi le plus grand réseau de retail des États-Unis.
Jenny Utterback
Exact.
Dimitri Boylan
Je crois que personne n’a 30 000…
Jenny Utterback
Magasins physiques.
Dimitri Boylan
Vitrines de magasins physiques. Donc vous êtes en tête dans plusieurs catégories. Mais aussi en termes de… diversité des métiers.
Jenny Utterback
Quel que soit le poste, nous l’avons.
Dimitri Boylan
Vous avez…
Jenny Utterback
Des médecins, infirmiers.
Dimitri Boylan
Ah, je l’ignorais !
Jenny Utterback
Si, si. Nous comptons des médecins et des infirmières parmi notre personnel. Nous avons aussi un grand service juridique, des professionnels RH, du marketing, de la finance… Et même une large force de vente.
Dimitri Boylan
Ah bon ?
Jenny Utterback
On a… Oui, nous avons notre propre équipe, et cela fait partie de notre transformation. L’un des axes du plan Delivering for America, (livrer pour l’Amérique) c’est la croissance des revenus. Notre force de vente joue un rôle clé pour atteindre de nouveaux marchés.
Dimitri Boylan
C’est donc un véritable… un challenge pour l’acquisition de talents et la gestion des talents, tant en fonctionnement normal que dans cette transformation. Vous devez recruter sur chaque marché, avec des approches adaptées à chaque communauté sur chaque marché.
Jenny Utterback
Absolument.
Dimitri Boylan
Le Post Office, aujourd’hui… Vous êtes en transformation numérique.
Jenny Utterback
C’est ça.
Dimitri Boylan
Cela a commencé il y a quelques années, c’est ça ? Parlez-moi de cette transition, de sa portée et de vos objectifs dans le cadre de cette transformation.
Jenny Utterback
Dans le cadre de notre transformation numérique et technologique, dans le domaine RH, nous avons pris du recul et analysé notre écosystème, nos différents systèmes et technologies en place. Comme beaucoup d’entreprises, nos systèmes sont anciens et parfois obsolètes. Nous avons donc défini une feuille de route il y a environ quatre ou cinq ans. Notre premier objectif était d’adopter un système de recrutement et d’embauche de pointe. Nous cherchons aussi à optimiser la performance. Mais pour moi, cette transformation numérique et technologique doit s’opérer au niveau culturel et comportemental. C’est ce que nous essayons de faire. C’est crucial pour nous. Ainsi, en matière de suites technologiques, nous commençons, en tant qu’organisation, qu’équipe de direction, par prendre du recul et examiner nos processus actuels, et comment il faut les redéfinir. J’encourage notre leadership à repenser d’abord nos méthodes, et à laisser la technologie les accompagner, plutôt que l’inverse.
Dimitri Boylan
D’accord. Donc pour vous, d’après ce que je comprends, c’est bien plus qu’une question d’efficacité. Vous avez des objectifs précis. Parlons-en un peu. Parlons de l’agilité. La capacité à définir des expériences, de faire évoluer les expériences en fonction des conditions du marché. Vous savez, c’est intéressant car… parmi les agences gouvernementales… J’aimerais souligner un point que vous connaissez bien, mais que nos auditeurs ignorent peut-être. Le Post Office est en concurrence avec des entreprises privées.
Jenny Utterback
Oui.
Dimitri Boylan
Contrairement à d’autres, qui sont simplement des agences. Elles sont les seules à faire ce qu’elles font. Mais vous, vous évoluez dans un monde compétitif.
Jenny Utterback
Nous sommes une agence indépendante du pouvoir exécutif, et, à ce titre, il est important que les auditeurs sachent que l’État fédéral ne nous finance pas. Nous ne sommes donc pas soutenus par les impôts des citoyens américains. Nous devons nous concentrer sur la manière dont nous, en tant qu’agence, dans une organisation concurrentielle, pouvons être aussi efficaces que possible. En ce moment, nous suivons un plan stratégique sur dix ans qui nous aide à adopter une approche équilibrée pour couvrir nos coûts tout en continuant à servir les citoyens américains. Nous nous concentrons donc sur ce qui est sous notre contrôle pour améliorer l’efficacité. Nous réinvestissons dans l’organisation, notamment dans nos installations de traitement du courrier et dans nos employés. Il y a eu des changements législatifs il y a quelques années, puis, il y a la question de la croissance des revenus, qui touche à l’aspect compétitif que nous cherchons à développer. Toute cette complexité rend les choses difficiles du point de vue du capital humain. Quand on parle de recrutement, d’embauche et de performance, et de la façon de soutenir les différents segments de la main-d’œuvre dans cette transformation à grande échelle que nous vivons en tant qu’entreprise, il faut embarquer les gens avec nous.
Dimitri Boylan
C’est vrai, oui. Et le rythme de cette transition est plutôt bon actuellement. Il y a beaucoup de transitions, donc, vous savez, il est évident pour moi que cela évolue assez rapidement. Quelle est votre estimation en termes de durée ? Quel est l’horizon ? Où cela s’arrête-t-il ?
Jenny Utterback
Ça ne s’arrête pas. En bref, si vous le faites de la bonne manière, ça ne s’arrête pas. Nous maintenons l’élan et les progrès, mais quand vous pensez avoir terminé, avec la demande des utilisateurs, l’intérêt et l’expérience des employés, les choses évoluent et changent. À mesure que le monde change, notre base d’employés et de clients change il faut veiller à pouvoir évoluer avec ces attentes qui changent.
Dimitri Boylan
Comment gérez-vous l’idée du changement en interne, avec les employés ?
Jenny Utterback
C’est une excellente question. Nous… Nous essayons de l’aborder de front. Cela a commencé par l’orientation de notre Postmaster General, notre CEO. Donc, comme dans d’autres organisations…
Dimitri Boylan
Qui n’était pas issu du gouvernement.
Jenny Utterback
Des employeurs.
Dimitri Boylan
C’est ça ?
Jenny Utterback
Il y a environ cinq ans, Louis DeJoy est arrivé de l’externe, et c’était le parfait timing par rapport aux besoins de l’organisation. Il est arrivé avec un regard neuf et a pris du recul pour remettre en question certaines de nos pratiques. Il a travaillé avec la direction exécutive pour définir une voie à suivre et transformer notre modèle commercial. Donc, en ce moment, nous mettons en place des centres régionaux pour le traitement et la distribution, et locaux pour le traitement et la distribution. Il s’agit de très grandes installations qui nous donnent la capacité de générer la croissance des revenus que nous recherchons. On a mis en place des centres de tri et de livraison, qui nous permettent d’atteindre une plus grande densité d’employés. Avec tous ces changements, il faut veiller à embarquer les employés avec nous. Nous investissons donc dans la formation des employés. Il y a une quantité incroyable de communication autour de ce qui se passe, pourquoi cela se passe, ce qui change, ce que cela signifie pour eux. Ainsi, nous faisons notre possible pour équiper ces responsables intermédiaires et les superviseurs de terrain, afin qu’ils travaillent avec leurs employés, et soient en première ligne pour adopter les changements que nous traversons.
Dimitri Boylan
Oui, concentrons-nous un instant sur ces responsables. On parle souvent d’eux comme des leaders de la prochaine génération au sein des organisations. Et ils sont assez investis dans les transformations numériques se produisant dans les entreprises. Comment voyez-vous la prochaine génération ? Comment… Quel est votre archétype ? Et où en êtes-vous dans la création de cela au sein… ou dans la facilitation de cela au sein de l’organisation ?
Jenny Utterback
Alors, nous abordons cela sur plusieurs fronts. Nous investissons dans la refonte de certains de nos programmes de formation et de leadership pour les doter des compétences nécessaires pour cette prochaine génération. Ils doivent être agiles, résilients. Ils doivent être capables de tirer parti de la technologie, pour être honnête avec vous, et d’adopter la transformation numérique et la manière dont cela se traduit dans leur travail quotidien. En observant le travail de nos superviseurs et des managers intermédiaires, on investit dans la façon de leur fournir les outils et ressources nécessaires, afin qu’ils puissent se concentrer sur le côté employé, fixer des attentes de performance, fournir des feedbacks, créer un environnement où les employés ont envie de venir travailler au lieu d’être derrière un bureau à analyser des chiffres, des rapports. Tout cela converge dans l’expérience employé plus large car nous voulons vraiment retenir nos nouveaux employés qui arrivent, qui deviennent cette prochaine génération de leaders pour nous.
Dimitri Boylan
Et la prochaine génération est très différente. Alors, comment gérez-vous les changements générationnels que nous voyons sur le marché du travail ? Et regardez-vous très spécifiquement les… des groupes générationnels particuliers et leur comportement et ce qu’il faut leur fournir pour qu’ils réussissent ?
Jenny Utterback
C’est une excellente question. Lorsque nous regardons les différents segments de notre main-d’œuvre, nous pensons d’abord que nous avons les mêmes besoins humains de base, n’est-ce pas ? Nous voulons tous réussir dans notre travail. Nous voulons tous évoluer. Nous souhaitons accomplir quelque chose. Selon moi, cet aspect transcende les générations.
Dimitri Boylan
Oui, absolument.
Jenny Utterback
Cela dit, concernant le recrutement, l’embauche, la rétention et formation, il y a des différences, et nous devons introduire de nouvelles modalités, tout en veillant à ne pas laisser les autres générations de côté.
Dimitri Boylan
Non, bien sûr. Impossible. Cela créerait une véritable crise en matière de main-d’œuvre, et personne ne le souhaite. D’autant plus que, et c’est un défi pour beaucoup de nos clients commerciaux, la génération qui est en poste depuis longtemps détient un savoir précieux, parfois non documenté. Un savoir qui n’est pas formalisé. Et vous savez, il faut… On ne peut pas laisser partir ce savoir.
Jenny Utterback
Le laisser s’échapper.
Dimitri Boylan
S’échapper. Avec la retraite, le résultat identique. C’est la même chose. Le savoir disparaît, peu importe la manière. Et c’est ce que nous devons éviter. Mais en même temps, il faut aussi créer… générer de nouvelles connaissances, issues de nouvelles expériences. Alors, comment abordez-vous la question de l’apprentissage ? Alors, nous savons que la nouvelle génération préfère apprendre différemment, et nous le voyons bien à travers leurs expériences en grandissant. Leur parcours scolaire n’a rien à voir avec le nôtre. Nous, nous devions mémoriser. Eux, ils ne mémorisent rien. L’information est toujours accessible, ils n’en ont pas besoin. Ils ont aussi grandi en travaillant sur des projets en groupe. Ce qui n’était pas notre cas à l’école. Il y a donc de nombreuses différences. Comment intégrez-vous ces changements dans votre transformation ?
Jenny Utterback
Cela dépend du segment concerné, mais nous avons différentes approches. Nous avons encore des employés qui commencent chez nous comme facteurs, agents de traitement du courrier, voire assistants de vente et service. Au bout de deux ans, ils peuvent décrocher un CDI chez nous, ce qui constitue un excellent outil de rétention pour l’organisation. Nous investissons aussi beaucoup dans la formation leadership de nos superviseurs et responsables. Nous explorons différentes modalités d’apprentissage. Nous nous concentrons beaucoup sur l’équilibre entre la formation en présentiel et l’apprentissage par l’expérience sur le terrain, car c’est ainsi que la plupart des adultes apprennent le mieux.
Dimitri Boylan
Oui.
Jenny Utterback
Nous avons testé différents formats, notamment en passant d’une approche en présentiel à une approche virtuelle, mais l’apprentissage en présentiel reste essentiel selon nous. Cela crée une dynamique de groupe, le partage d’expériences communes et l’instauration d’un environnement d’apprentissage sécurisé pour s’exercer aux compétences dont nous avons besoin. Concernant maintenant les futurs leaders de l’organisation, nous constatons que certains employés sont promus très rapidement à des postes de superviseurs et de responsables. Par le passé, ils arrivaient avec une solide expérience institutionnelle…
Dimitri Boylan
Et un savoir.
Jenny Utterback
Exact. Nous mettons plus l’accent, dans certaines formations de management et leadership sur l’aspect technique et fonctionnel car autrefois, nous partions du principe que ces connaissances…
Dimitri Boylan
Étaient acquises.
Jenny Utterback
Exactement. Elles allaient de soi. D’un autre côté, il y a une réelle valeur à intégrer de nouvelles façons de penser, et nous y parvenons avec la nouvelle génération d’employés et de leaders. Dans les domaines où certaines compétences ne sont pas développées en interne, nous recrutons des talents externes qui apportent leur expérience du secteur privé. Et c’est une combinaison fantastique, car cela nous permet de réfléchir différemment et efficacement pour résoudre certains défis auxquels nous faisons face en tant qu’organisation.
Dimitri Boylan
Car vous recrutez des ingénieurs en cybersécurité.
Jenny Utterback
Oui.
Dimitri Boylan
Des ingénieurs en cyber. Donc, vous allez les chercher sur le marché, vous ne les formez pas forcément en interne dès la sortie de l’université, même si vous pouvez aussi recruter des jeunes diplômés très techniques. Or, si vous voulez un expert, il vous faut quelqu’un avec expérience sur le terrain. Alors, comment… Comment communiquez-vous ces évolutions en interne, du point de vue de l’acquisition des talents ? Car vous pouvez changer votre organisation, beaucoup de nos clients le font, mais leurs marques sont très fortes. Le Post Office est aussi une marque très forte. Nous passons beaucoup de temps à réfléchir à cela avec nos clients… car vous pouvez tout améliorer en interne, mais si personne à l’extérieur n’est au courant, il est difficile d’attirer les gens.
Jenny Utterback
C’est vrai. Et lorsque les gens pensent au Post Office, ils imaginent leur facteur, ou notre présence physique dans les bureaux de poste. Ils ne pensent pas toujours à l’incroyable infrastructure qui soutient tout cela. Nous avons donc différentes stratégies en fonction des profils que l’on recrute, avec une proposition de valeur spécifique pour certains métiers. Dans notre proposition de valeur pour les techniciens de maintenance spécialisés, que l’on recrute en nombre actuellement, nous mettons en avant l’intégration de nouvelles technologies dans nos centres régionaux de tri et de distribution.
Dimitri Boylan
C’est un segment très difficile en ce moment.
Jenny Utterback
C’est un segment sensible.
Dimitri Boylan
Tout le monde rencontre des difficultés dans ce domaine.
Jenny Utterback
Oui, on a du succès dans certains marchés, et dans d’autres, dans la mesure où nous sommes un microcosme de la nation, il nous faut redoubler d’efforts. Nous avons donc commencé à gérer ces postes comme nous le faisons pour nos embauches de professionnels, ce que nous ne faisions pas auparavant. Mais notre argument principal repose sur le changement, la technologie et les opportunités qu’offre le Postal Service avec ces nouveaux sites. Pas uniquement, nous investissons aussi dans nos infrastructures existantes. Nous voulons nous assurer que… L’année prochaine, nous fêterons nos 250 ans. Et nous espérons que…
Dimitri Boylan
Félicitations !
Jenny Utterback
Merci ! Nous voulons être encore là dans 250 ans.
Dimitri Boylan
Ça en fait des bougies !
Jenny Utterback
Oui, en effet ! Ce sera un brasier.
Dimitri Boylan
Oui.
Jenny Utterback
Nous voulons assurer notre pérennité, tant sur le plan financier qu’en termes de processus.
Dimitri Boylan
Et vous surveillez de près la concurrence ?
Jenny Utterback
En matière d’acquisition de talents, on est en concurrence partout, car on est dans chaque marché. Notre défi ne vient pas tant de concurrents directs spécifiques, mais plutôt du fait qu’il nous faut attirer des talents partout aux US. Nos métiers sont exigeants. Nos facteurs marchent beaucoup. Ils sont exposés aux intempéries. Les tournées se font à pied, en véhicule, mais ils sont toujours dehors. Nos employés dans les centres de tri ont aussi un travail physique, qui n’est pas fait pour tous. Cela fait aussi parti de nos défis, de nous assurer d’être transparents avec nos employés, avec les candidats sur ce que le métier implique, tout en mettant en avant les avantages exceptionnels, et la possibilité de construire une carrière durable chez nous. Nous parlions tout à l’heure du fait que les générations actuelles changent plus souvent d’employeur. J’espère qu’ils se rendront compte qu’en intégrant le Postal Service, ils peuvent avoir plusieurs carrières différentes, au sein de la même organisation, grâce à notre envergure et à la diversité des opportunités. Quand j’ai commencé comme recruteuse je pensais rester quelques années. Dix-sept ans plus tard, cette organisation continue à me stimuler et à m’enthousiasmer pour l’avenir. Et je souhaite faire partie de cette transformation et de ces changements.
Dimitri Boylan
C’est l’objectif de tous nos clients commerciaux. Personne ne croit à l’idée que les gens vont venir, travailler pendant trois ans puis, partir ailleurs. Pour l’entreprise, ce n’est pas bien.
Jenny Utterback
Non.
Dimitri Boylan
Non. Vous n’êtes vraiment en pleine maîtrise de votre rôle qu’après trois ans. Et aussi… la plus grande valeur dont peut bénéficier l’entreprise s’obtient dans les 10, voire les 15 années suivantes, là où vous vous consacrez activement à votre carrière, vous faîtes preuve de beaucoup de curiosité, mais vous avez aussi des connaissances que vous pouvez appliquer. Donc, je pense que… tout le monde tente de rendre cette expérience intéressante et stimulante, pour donner envie aux employés de rester.
Jenny Utterback
Nous avons les mêmes réflexions concernant nos employés actuels, pour être honnête. Nous accordons beaucoup d’importance à la mobilité interne et à l’évolution interne. Nous disposons d’une immense quantité de ressources, de supports de formation, et de certifications professionnelles que nous réinvestissons dans le personnel. Parce que nous avons… On entend parfois dire que nos employés « ont un sang bleu postal ». Il y a un engagement et une loyauté incroyables envers l’organisation. Et donc, les gens viennent et restent cinq, dix, quinze, vingt ans. Trente ans. Il n’est pas rare de voir des personnes ayant commencé après le lycée qui prennent leur retraite avec l’organisation. Et c’est encore le cas. C’est le cas même parmi ceux qui ont rejoint le Postal Service au cours des 4 ou 5 dernières années, quand je parle aux gens, j’entends des responsables, des cadres, et même certains de nos directeurs, qui sont là depuis 5, 6, 7 ans.
Dimitri Boylan
Mais vous avez là un atout énorme, car certains de nos clients ont du mal car il y a chez eux un fort turnover. Et il est difficile de mettre en place des programmes de mobilité interne, difficile de lancer des formations, quand on dispose de si peu de temps pour impliquer les collaborateurs. Si vous… Beaucoup passent leur première année dans l’entreprise dans un état de légère confusion. Essayant de… Surtout dans les grandes entreprises. « Où faut-il aller ? » « À qui dois-je m’adresser ? » Une fois cette confusion estompée, ils commencent à comprendre le fonctionnement de l’entreprise, c’est là que l’on peut leur parler de perspectives d’évolution, s’ils développaient de nouvelles compétences. Mais certains de nos clients ont du mal, car avant même d’avoir le temps d’échanger sur la question, la personne envisage déjà de partir. Mais vous semblez avoir le temps pour cela. Comment communiquez-vous cela à vos employés ? Quand commencez-vous à en parler ? En discutez-vous dès l’entretien, dès leur entrée au Post Office ? Ou bien attendez-vous trois ans ?
Jenny Utterback
Non, nous en parlons dès l’entretien, auprès de nos candidats potentiels. Cela concerne tous les niveaux de l’organisation. Nous avons également mis en place une communication massive autour de nos conférences de carrière. De la même manière qu’un salon de l’emploi s’adressant aux candidats externes, nous avons des conférences de carrière pour nos employés en interne. Ces dernières années, on a organisé plus de 55 conférences à travers le pays. Des salons virtuels pour le métier de superviseur où nous expliquons les attentes liées au poste, nos responsables des opérations leur parlent directement, leur expliquent comment postuler, précisent les compétences que nous recherchons. Nous avons mis en place beaucoup d’initiatives ces 2 ou 3 dernières années pour sensibiliser notre personnel aux possibilités d’évolution.
Dimitri Boylan
Vous semblez en avance sur certains de nos clients du secteur privé.
Jenny Utterback
Chut, c’est un secret !
Dimitri Boylan
Oui. Non, ça ressemble à un programme robuste de mobilité interne. Vous savez… pour beaucoup de nos clients, ce qui les freinait dans la mobilité interne, c’était ce qui en découlait. Les responsables devaient accepter que les collaborateurs puissent partir travailler ailleurs au sein de l’entreprise. À l’échelle de l’entreprise, les RH souhaitaient aller dans ce sens, mais pas forcément les responsables. Et il semble que vous ayez dépassé ce stade.
Jenny Utterback
En effet. Nous bénéficions de l’adhésion totale de notre leadership opérationnel, ils voient la valeur du programme car ils en bénéficient eux-mêmes. Les employés qui commencent en première ligne sont promus superviseurs, responsables et deviennent aussi de meilleurs collaborateurs administratifs et un soutien car ils connaissent le métier.
Dimitri Boylan
Oh oui, absolument.
Jenny Utterback
Nous bénéficions, heureusement, d’un fort soutien.
Dimitri Boylan
Pour certains responsables, ailleurs, cela se résume à : « Je comprends l’intérêt, mais on m’évalue sur le court terme. Si mon évaluation ne concerne que les trois prochains trimestres, je ne vais pas me soucier tant que ça du long terme. » Il faut aller sur le terrain et vendre cette idée. Il faut aller la vendre. Certes, vous avez des collaborateurs avec une autre perspective sur ce que vous faites. Mais en même temps, ils comprennent l’organisation, ce qui est une force. Pouvoir compter sur quelqu’un qui dit : « Je travaille ici depuis six ans. Je sais comment fonctionnent les autres services. » Donc… Comme je le disais, ça ressemble à un programme très solide. Vous avez débuté il y a 17 ans dans l’acquisition de talents. Où êtes-vous allée après cela ? Avez-vous occupé un poste de généraliste ?
Jenny Utterback
Non, j’ai intégré notre équipe d’efficacité organisationnelle à l’époque, qui s’occupait de la conception organisationnelle, veillait à aligner la stratégie avec la structure, et gérait la classification des postes. J’y suis restée quelques années, en assumant de plus en plus de responsabilités. J’ai pu travailler dans le développement du leadership et des carrières, puis, pour être franche, j’ai pris du recul et j’ai occupé quelques postes en opérations. J’avais une expertise approfondie en ressources humaines et en développement organisationnel, mais je voulais comprendre l’impact des initiatives nationales sur nos employés et nos clients, qui sont, pour moi, nos clients internes.
Dimitri Boylan
D’accord. Et… Pensez-vous que c’est vous… qui avez été le moteur de cette évolution dans votre carrière, ou bien que c’est l’organisation qui vous a vraiment… guidée dans cette voie ?
Jenny Utterback
Pour moi, c’était un mélange des deux. J’étais partante. J’ai toujours voulu assumer des rôles plus importants car j’avais envie d’avoir un impact plus large et de faire en sorte que les RH aient une place à la table des décisions. À l’échelle de l’organisation, beaucoup parmi le leadership ont évolué en interne, et le fait d’avoir pu me mettre à leur place, de m’asseoir à leur table, et de comprendre leurs défis, ce qu’ils traversent, m’a permis d’être plus efficace et de mieux les accompagner. Donc, cela a été extrêmement bénéfique. Mais nous avons aussi des programmes de gestion des talents et de relève en place. Et j’ai moi-même bénéficié de nos programmes de leadership et de plan de relève. L’une des choses que j’ai particulièrement appréciées dans mon rôle actuel, c’est de remettre en question nos pratiques passées. Quand je suis revenue de mes missions en opérations, j’ai pris la tête de l’équipe Technologie et Innovation RH, ce qui a été ma première immersion dans le domaine technologique. Cela m’a permis de développer mes propres compétences… dans le domaine technologique, et de mieux comprendre vers où nous souhaitions aller dans la transformation numérique au niveau RH. Il s’agit d’une compétence essentielle que nos futurs leaders doivent acquérir surtout à mesure que nous les faisons évoluer. Vous parliez justement du rythme rapide des changements… Le monde évolue à grande vitesse, les entreprises aussi, et la seule manière de suivre le rythme de cette évolution, c’est d’utiliser la technologie pour optimiser les processus.
Dimitri Boylan
Oui, exactement.
Jenny Utterback
C’est un axe sur lequel nous nous concentrons. Et j’ai pu observer, à la fois en interne et en externe, que lorsque l’on a un minimum de bagage technologique, juste de quoi être « redoutable », Cela permet de faire avancer la mission des RH dans l’objectif global de l’organisation.
Dimitri Boylan
Cela pourrait même être un élément essentiel, vraiment.
Jenny Utterback
Je suis d’accord.
Dimitri Boylan
Et cela rejoint aussi notre… notre échange précédent sur les responsables de nouvelle génération. Ils doivent avoir une certaine aptitude technique, à tout stade de la carrière. Cela a été votre cas à un stade avancé de votre carrière, mais de mon point de vue, venant du domaine technologique, je pense que cela est accessible à tous. Non ? Il y a beaucoup de mystère autour de la technologie, mais chaque expert de la tech, tout comme chaque scientifique sait qu’il y aura toujours quelqu’un qui en saura plus que vous. Et si vous venez d’un environnement opérationnel… vous savez ce que doit faire la technologie, ce qui est aussi important que de savoir comment elle le fait. Je pense donc que… certains responsables ont une peur excessive, et injustifiée, de s’engager avec la technologie. Avez-vous de nouveaux programmes qui sont encore au stade d’idée, auxquels vous réfléchissez ? J’aimerais un peu… plonger dans votre esprit. Si vous deviez lancer quelque chose de nouveau, ce serait quoi ?
Jenny Utterback
On a commencé à poser les bases. On a répertorié nos programmes de leadership et de management au cours de l’année écoulée, et nous les restructurons pour adopter une approche plus modulaire. De cette façon, nous nous assurons que, tous les responsables qui suivent Management 201 passent par le même programme. Ils acquièrent les mêmes soft skills, on superpose à cela notre formation technique fonctionnelle, à tous les niveaux. Donc, nous avons pris du recul, et nous avons maintenant une feuille de route sur 2, 3 et 4 ans. Nous travaillons aussi sur nos fonctions de maintenance, qui s’avèrent cruciales. Actuellement, nos formations sont axées sur des machines spécifiques, et nous explorons la possibilité de passer à une approche plus orientée sur les compétences et les composants.
Dimitri Boylan
Un peu plus abstrait, donc.
Jenny Utterback
Oui.
Dimitri Boylan
C’est ça.
Jenny Utterback
Et développer une expertise technique, comme dans une école professionnelle, quelle que soit la technologie de chaque installation spécifique, puis compléter cela par une formation adaptée aux machines spécifiques. Je suis vraiment enthousiaste quant à la direction que nous prenons sur ces sujets. Nous avons développé des compétences et une expertise dans mon équipe, pour soutenir l’entreprise d’une manière qui n’était pas forcément possible auparavant, et aussi pour atteindre le niveau d’agilité et de réactivité que nous recherchions. Et nous explorons également de nouvelles modalités. Auparavant, nous avions peut-être trop recours à PowerPoint. Nous cherchons maintenant comment mieux répondre aux besoins des apprenants, en tenant compte des différents styles d’apprentissage. C’est vraiment notre priorité. Alors, restez attentifs, car d’ici deux ou trois ans, vous verrez des évolutions majeures au sein du Postal Service dans ce domaine.
Dimitri Boylan
Votre rôle… Vous semblez très engagée et passionnée par votre travail. Pensiez-vous que ce serait aussi enthousiasmant, il y a quelques années ?
Jenny Utterback
Je ne sais pas si je me rendais compte à quel point ce le serait. Quand on me demandait : « Qu’est-ce que tu veux faire plus tard ? », je répondais : « Le poste n’existe pas encore. » Et puis, il y a 4 ans, ce poste a été créé. J’ai dit : « Waouh ! » Et j’ai su immédiatement que je voulais diriger cette équipe. Je suis extrêmement fière du niveau d’expertise et de rigueur que mon groupe a apporté à la transformation RH, qui soutient les stratégies plus larges de la DFA. Mais oui, j’adore cette opportunité. J’ai l’impression d’avoir commencé il y a seulement quelques années. Et j’ai encore de belles années devant moi. Je veux voir ce projet aboutir. Au bout du compte, je veux que ces changements perdurent. Nous avons la possibilité d’avoir un impact extrêmement positif, mais cela requiert un leadership clair et cohérent. Peu importe qui occupera nos postes à l’avenir, on doit veiller à laisser l’organisation dans un meilleur état à mettre en place des solutions durables, éviter les effets de mode. C’est pourquoi la refonte des processus est essentielle : elle élimine les enjeux politiques, les préférences personnelles en s’appuyant sur les données. Elle nous permet d’être plus efficients et efficaces, tout en intégrant les meilleures pratiques. L’objectif ultime, c’est que les RH puissent évoluer et répondre aux besoins. C’est notre mission.
Dimitri Boylan
Oui. N’est-ce pas un endroit incroyable professionnellement parlant ? Un tel contexte ? Pouvoir transmettre cette dynamique à l’ensemble de l’organisation, c’est exceptionnel.
Jenny Utterback
Absolument.
Dimitri Boylan
Oui. Jenny, ce fut un plaisir d’échanger avec vous. Merci pour le temps consacré. J’aimerais vous revoir et suivre l’évolution de cette transformation.
Jenny Utterback
Merci.
Dimitri Boylan
Merci beaucoup.
Jenny Utterback
Ce fut un plaisir.
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