Dimitri Boylan
Willkommen zu einer neuen Ausgabe des Talent Transformation Podcast. Heute sind wir beim US Postal Service mit Jenny Utterback, Vice President of Organization Development. Jenny, ich freue mich, hier zu sein.
Jenny Utterback
Danke, ich freue mich darauf.
Dimitri Boylan
Nun, ich bin heute zu Gast bei Ihnen, weil wir uns im Hauptsitz der Post befinden. Und ich freue mich sehr darauf. Könnten Sie zunächst erzählen, was es bedeutet, Vice President of Organization Development bei der Post zu sein?
Jenny Utterback
Für mich ist das eine ziemlich unglaubliche Rolle. Ich bin verantwortlich dafür, unsere heutige und zukünftige Belegschaft zu verändern und gestalten. Ich bin verantwortlich für traditionelle … einige Funktionen der Orga-Entwicklung. Orga-Design, Orga-Effektivität. Ich leite die Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung, Talentmanagement, Schulungen, Talentgewinnungsfunktionen innerhalb des Unternehmens. Ich hatte also die Gelegenheit, wirklich von meinem Fachwissen und meiner beruflichen Erfahrung zu profitieren.
Dimitri Boylan
Wie sind Sie zur Post gekommen?
Jenny Utterback
Großartige Frage. Ich habe 2007 bei der Post als Recruiterin angefangen. Also …
Dimitri Boylan
Oh, okay.
Jenny Utterback
Ja, damals … hatte die Post, wie viele andere Schwierigkeiten, schwer zu besetzende, schwer zu rekrutierende Fachpositionen zu füllen. Also hat die Führung eine Talent Acquisition and Retention Group gegründet. Ich gehörte zu den ersten Recruitern, die bei der Post eingestellt wurden, um externe Talente zu gewinnen und diese Nischenjobs zu besetzen.
Dimitri Boylan
Okay, also, ich habe selbst sieben Jahre als Recruiter gearbeitet, das ist interessant. War das Zufall oder eher Absicht? Ich meine, was dachten Sie, als Sie zur Post kamen, um zu rekrutieren? Was dachten Sie?
Jenny Utterback
Ich denke, es war ein bisschen Zufall und ein bisschen Glück. Vor der Post arbeitete ich für eine Firma im Bereich Maschinenbau, mehr als HR-Generalistin. Recruiting und Einstellungen waren ein Teil davon. Aber einer der Recruiter, der damalige Direktor, hat mich gefunden, Kontakt aufgenommen, mich über die Gelegenheit informiert. Ich dachte: „Das könnte interessant sein. Warum nicht?“ Also habe ich mich beworben und mir wurde eine Stelle angeboten. Damals verstand ich noch nicht die Bandbreite dessen, was wir hier bei der Post anbieten, aber es war eine tolle Gelegenheit, um unsere University Relations Recruiting Group aufzubauen und etwas von meiner … vorherigen Recruiting-Erfahrung zu nutzen. Ich dachte, ich wäre hier ein paar Jahre, und 17 Jahre später, bin ich immer noch hier und leite die Org Development Group.
Dimitri Boylan
Die Zeit vergeht.
Jenny Utterback
Das tut sie.
Dimitri Boylan
Ja. Wie ist der Umfang des US Postal Service? Denn ich weiß, er ist ziemlich breit. Viel breiter, als ich dachte. Sie haben sogar ein Gefängnis. Stimmt das?
Jenny Utterback
Ein Gefängnis. Nun, wir haben den Postal Inspection Service, das älteste Strafverfolgungsorgan des Landes.
Dimitri Boylan
Oh, okay, da haben wir es.
Jenny Utterback
Ja. Aber … Wir sind der zweitgrößte Arbeitgeber. Wir bedienen über 167 Millionen Adressen, fünf, sechs Tage die Woche. Wir haben 31.000 Posteinrichtungen im ganzen Land. Wir haben über 600.000, 640.000 Mitarbeiter. Wir liefern an jede Gemeinde im ganzen Land. Darauf sind wir wirklich stolz.
Dimitri Boylan
Und Sie haben das größte … im Grunde das größte Einzelhandelsnetzwerk in den USA.
Jenny Utterback
Das haben wir.
Dimitri Boylan
Ich glaube nicht, dass jemand 30.000 …
Jenny Utterback
Physische …
Dimitri Boylan
Physische Ladengeschäfte hat. Sie sind also in mehreren Kategorien an der Spitze. Aber auch in Bezug auf … den Berufsmix.
Jenny Utterback
Nennen Sie einen Beruf, wir haben ihn.
Dimitri Boylan
Sie haben …
Jenny Utterback
Wir haben Ärzte, Pfleger.
Dimitri Boylan
Oh, das wusste ich nicht.
Jenny Utterback
Haben wir, ja. Wir haben einige Ärzte, Pflegekräfte in der Belegschaft. Wir haben eine große Rechtsabteilung. Natürlich haben wir HR-Profis. Marketing, Finanzen. Wir haben eine große Vertriebsabteilung.
Dimitri Boylan
Vertriebsabteilung?
Jenny Utterback
Ja, eine eigene Vertriebsabteilung, die wir weiterhin … Dies ist ein Teil unserer Transformation, unseres „Delivering for America“-Plans. Ein Pfeiler ist der Fokus auf Umsatzwachstum und Chancen. Unsere Vertriebsabteilung ist groß und stark und wichtig, um in gewisse Märkte vorzudringen.
Dimitri Boylan
Richtig, das stellt also eine … eine Herausforderung sowohl für die Talentgewinnung als auch das Talentmanagement aus der normalen Betriebs- und Transformationssicht dar. Sie müssen also in jedem Markt und auf viele verschiedene Arten für viele verschiedene Communitys jeweils präsent sein.
Jenny Utterback
Das stimmt.
Dimitri Boylan
Und die Post heute, okay? Sie erleben eine digitale Transformation.
Jenny Utterback
Das stimmt.
Dimitri Boylan
Das hat vor ein paar Jahren angefangen, richtig? Erzählen Sie mir davon, wie groß der Umfang ist und was Sie mit dieser Transformation erreichen möchten.
Jenny Utterback
Also, im Hinblick auf unsere digitale und technologische Transformation im HR-Bereich haben wir uns Zeit genommen und uns die verschiedenen Systeme und Technologien angeschaut, die wir haben. Viele Organisationen bestehen bereits sehr lange. Es sind Altsysteme. Sie sind veraltet. Und so wir haben unsere Roadmap erstellt. Das war vor etwa vier oder fünf Jahren. Wir haben zunächst geschaut, wie wir zu einem Best-in-Class Recruiting- und Hiring-System wechseln. Wir schauen uns an, was wir tun können, um die Leistung voranzutreiben. Bei dieser digitalen und technologischen Transformation muss am Anfang ein Verhaltens- und Kulturwandel stehen, den wir fördern möchten. Für uns ist das unglaublich wichtig. Im Hinblick auf die Technologielösungen schauen wir uns als Unternehmen und Führungsteam zunächst unsere aktuellen Prozesse an und wie wir diese umgestalten müssen. Ich habe das Management aufgefordert, zu überlegen, wie wir den Prozess umgestalten können, sodass die Technologie uns unterstützt, anstatt das Steuer zu übernehmen.
Dimitri Boylan
Für Sie geht es, soweit ich das verstehe, um viel mehr als nur Effizienz. Sie haben darüber hinaus klar definierte Ziele. Lassen Sie uns darüber sprechen. Sprechen wir über Agilität. Die Fähigkeit, Erfahrungen zu definieren und zu ändern, wenn sich die Marktbedingungen ändern. Es ist interessant, denn von allen Regierungsbehörden möchte ich etwas anmerken, das Sie wissen, aber vielleicht unsere Zuhörer noch nicht: Die Post konkurriert mit kommerziellen Unternehmen.
Jenny Utterback
Das tun wir.
Dimitri Boylan
Andere Behörden nicht. Sie sind einfach eine Behörde. Sie sind das einzige Unternehmen, das das macht, was es macht. Aber Sie leben in einer wettbewerbsintensiven Welt.
Jenny Utterback
Wir sind eine unabhängige Behörde der Exekutive und deshalb denke ich, müssen die Zuhörer wissen: Wir sind nicht staatlich finanziert. Wir werden also nicht durch US-Steuergelder unterstützt. Deshalb müssen wir überlegen: Wie können wir als Behörde und Unternehmen in einer wettbewerbsintensiven Umgebung so effizient wie möglich sein? Momentan setzen wir einen 10-Jahres-Strategieplan um, der uns bei einer ausgewogenen Strategie hilft, damit wir unsere Kosten decken können und gleichzeitig weiterhin die US-Öffentlichkeit beliefern. Wir schauen uns an, was wir steuern können, um effizienter zu werden. Wir reinvestieren in unser Unternehmen, in unsere Postbearbeitungszentren und unsere Mitarbeiter. Vor ein paar Jahren wurden neue Gesetze verabschiedet. Dazu kommt der Bereich Umsatzwachstum. Das bringt uns zu dem wettbewerbsorientierten Teil, den wir vorantreiben wollen. Diese Komplexität macht es schwierig aus Sicht des Humankapitals. Schaut man sich Recruiting, Einstellungen und Leistung an und wie die verschiedenen Segmente unterstützt werden können bei dieser großen Transformation, die wir als Unternehmen durchlaufen. Wir müssen die Menschen auf diesem Weg mitnehmen.
Dimitri Boylan
Ja, genau. Und dieser Wandel läuft gerade gut, würde ich sagen. Wir erleben viele Veränderungen und es ist offensichtlich, dass es ziemlich schnell geht. Wie lange werden Sie vermutlich dafür brauchen? Wie lange dauert dieser Prozess? Wann ist er beendet?
Jenny Utterback
Nie. Kurz gesagt: Wenn man es richtig macht, hört er nie auf. Wir halten das Tempo und den Fortschritt. Aber sobald man denkt, man sei fertig, verändern sich Benutzernachfrage, Mitarbeiterinteresse und -erfahrung, und entwickeln sich weiter. Die Welt ändert sich und mit ihr die Belegschaft und unsere Kunden. Wir müssen uns mit den sich ändernden Erwartungen weiterentwickeln.
Dimitri Boylan
Wie gehen Sie intern mit der Idee der Veränderung um, mit der Mitarbeiterbasis?
Jenny Utterback
Das ist eine gute Frage. Wir … Wir gehen es direkt an. Ein Teil davon begann mit der Vorstellung unseres Postmaster General, dem CEO. Also ähnlich wie in anderen Firmen.
Dimitri Boylan
Er kam von außerhalb der Regierung. Richtig?
Jenny Utterback
Louis DeJoy kam vor etwa fünf Jahren von außerhalb dazu und das war genau zum richtigen Zeitpunkt für das Unternehmen. Er hat eine neue Sichtweise mitgebracht. Er ist einen Schritt zurückgetreten und hat alte Praktiken infrage gestellt. Er erarbeitete zusammen mit der Geschäftsführung einen Weg nach vorne, zur Umgestaltung unseres Geschäftsmodells. Im Moment sind wir dabei, regionale Verarbeitungs- und Verteilungszentren einzurichten, und lokale Verarbeitungs- und Verteilungszentren. Das sind sehr große Anlagen, die uns Kapazitäten geben, einen Teil des Umsatzwachstums voranzutreiben, das wir anstreben. Wir bauen neue Sortier- und Lieferzentren, die uns eine höhere Personaldichte geben. Mit all diesen Änderungen müssen wir sicherstellen, dass wir die Mitarbeiter mitnehmen. Deshalb investieren wir in die Schulung unserer Mitarbeiter. Es gibt enorm viel Kommunikation dazu, was passiert, warum und was sich ändert und was das für sie bedeutet. Wir arbeiten intensiv daran, unsere mittlere Führungsebene und Frontline-Supervisor zu unterstützen, sodass sie mit ihren Mitarbeitern bei der Umsetzung der Veränderungen an der Spitze stehen.
Dimitri Boylan
Ja, lassen Sie uns für einen Moment auf diese Manager eingehen. Sie werden oft als nächste Generation von Führungskräften genannt innerhalb von Unternehmen. Sie sind stark eingebunden in die digitalen Transformationen, die in Unternehmen stattfinden. Wie denken Sie über die nächste Generation von Managern? Wie … Was ist Ihr Archetyp? Und wie weit sind Sie damit, dies innerhalb des Unternehmens zu schaffen oder zu ermöglichen? Wir gehen das aus mehreren Richtungen an.
Jenny Utterback
Wir investieren in die Neugestaltung einiger unserer Schulungsprogramme und unserer Führungsprogramme, um ihnen einige der Skills der nächsten Generation zu vermitteln. Deshalb müssen sie agil und resilient sein. Sie müssen in der Lage sein, Technologie wirksam einzusetzen, um ehrlich zu sein, und die digitale Transformation wirklich annehmen, sowie deren Einfluss auf ihre tägliche Arbeit zu verstehen. Mit Blick auf die Arbeit der Frontline-Supervisor und mittleren Führungsebene haben wir viel investiert, um ihnen die Tools und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, damit sie sich auf die Mitarbeiter und Arbeitsprozesse konzentrieren, Leistungserwartungen definieren, Feedback geben und ein Umfeld schaffen können, in dem die Menschen gerne arbeiten, anstatt hinter einem Schreibtisch Zahlen und Berichte auszuwerten. All das fließt in die umfassendere Mitarbeitererfahrung ein, da wir unsere neuen Mitarbeiter wirklich halten wollen, die für uns die nächste Generation von Führungskräften werden.
Dimitri Boylan
Die nächste Generation verhält sich ganz anders. Wie gehen Sie mit den Generationswechseln um, die wir auf dem Arbeitsmarkt sehen? Schauen Sie gezielt auf … bestimmte Generationen und deren Verhalten und was Sie bieten müssen, damit sie erfolgreich sind? Das ist eine großartige Frage.
Jenny Utterback
Wenn wir auf die verschiedenen Segmente unserer Belegschaft schauen, konzentrieren wir uns darauf, dass wir alle die gleichen grundlegenden menschlichen Bedürfnisse haben. Wir alle wollen erfolgreich auf der Arbeit sein, uns weiterentwickeln, das Gefühl haben, etwas erreicht zu haben. Das gilt generationsübergreifend.
Dimitri Boylan
Ja, das stimmt.
Jenny Utterback
Bei der Art, wie wir rekrutieren, einstellen, binden und schulen gibt es Unterschiede, und wir müssen neue Schulungsmodalitäten einführen, ohne unsere anderen Generationen außen vor zu lassen.
Dimitri Boylan
Nein, das darf man nicht. Das wäre ein großes Problem, allein schon personell. Niemand will das. Besonders, weil – und das ist eine der Herausforderungen mit vielen unserer gewerblichen Kunden – die Generation, die schon lange im Unternehmen ist, über enormes verborgenes Wissen verfügt. Wissen, das nicht explizit dokumentiert oder irgendwo zugänglich ist. Und, wissen Sie, man muss … Man darf dieses geistige Eigentum nicht aus der Hand geben.
Jenny Utterback
Gehen lassen.
Dimitri Boylan
Gehen lassen. Vielleicht verschwindet es durch den Ruhestand, aber es ist dasselbe.
Jenny Utterback
Es ist dasselbe.
Dimitri Boylan
Das Wissen verschwindet, egal, wie es passiert. Und das wollen Sie nicht. Gleichzeitig müssen Sie neue Arten von … Sie müssen neues Wissen erzeugen. Durch neue Erfahrungen. Wie denken Sie über … Lernen, zum Beispiel? Wir wissen, dass die neue Generation anders lernen möchte, und das sehen wir jetzt durch ihre Erfahrungen beim Aufwachsen. Ihre Schulerfahrung war anders als meine Schulerfahrung. Wir lernten Dinge auswendig. Sie lernen nichts auswendig. Informationen sind immer verfügbar. Man muss nichts auswendig lernen. Sie arbeiten … Sie sind damit aufgewachsen … Kinder wachsen mit Projektarbeit auf. Wir haben in der Schule keine Projekte gemacht. Es gibt also viele Unterschiede. Wie denken Sie über … die Transformation und die Anpassung an diese Dinge?
Jenny Utterback
Je nach Segment haben wir verschiedene Ansätze. Wir haben immer noch Mitarbeiter, die als Briefträger, Verarbeitungsangestellter oder Einzelhandels- und Service- Mitarbeiter bei uns anfangen. Sie können innerhalb von zwei Jahren eine Karriereposition erhalten, was ein tolles Mittel zur Mitarbeiter- bindung für das Unternehmen ist. Wir investieren auch viel in die Schulung unserer Frontline-Führungskräfte, unserer Supervisor, Manager. Wir schauen uns verschiedene Modalitäten an. Wir konzentrieren uns viel auf den Classroom-Ansatz und bringen diesen mit erfahrungsbasiertem Lernen am Arbeitsplatz in Einklang. Das ist für die meisten Erwachsenen die beste Lernmethode.
Dimitri Boylan
Ja.
Jenny Utterback
Bei uns gibt es eine gemischte Nutzung bezüglich des Übergangs vom Classroom-Ansatz zum virtuellen Ansatz. Das persönliche Element ist immer noch wichtig für uns, um diese Kohorte zu bilden und gemeinsame Erfahrungen zu schaffen, und eine sichere Lernumgebung zu schaffen, in der Mitarbeiter Skills üben können, die wir von ihnen erwarten. Was die nächsten Generationen von Führungskräften betrifft, sehen wir, dass Mitarbeiter schnell zu Supervisoren und Managern befördert werden. Und früher, wissen Sie, gab es diese institutionelle Erfahrung.
Dimitri Boylan
Wissen.
Jenny Utterback
Und Wissen. Deshalb konzentrieren wir uns mehr, in einigen Management- und Führungskursen, auf funktionale, technische Bereiche, während wir früher davon ausgehen konnten, dass sie …
Dimitri Boylan
Es war klar.
Jenny Utterback
Das war selbstverständlich. Das haben sie mitgebracht. Auf der anderen Seite ist es nun meiner Meinung nach wertvoll, neue Denkansätze einzubringen. Das tun wir mit der nächsten Generation von Mitarbeitern und Führungskräften. Wir haben ein Gleichgewicht in Bereichen gefunden, wo wir Skills noch entwickeln. Und wir holen externe Leute rein, die ihre gewerbliche Erfahrung einbringen. Es ist ein großartiger Mix in Bezug auf unsere Fähigkeit, wirklich durchzudenken und zusammenzuarbeiten, um einige dieser großen Probleme zu lösen, die wir als Unternehmen angehen.
Dimitri Boylan
Weil Sie tatsächlich Cyber-Ingenieure einstellen. Cybersecurity-Ingenieure. Sie finden sie also auf dem Markt und bilden sie nicht direkt nach dem Studium aus, obwohl Sie junge Leute direkt einstellen können, die technisch versiert sind. Will man einen Experten, braucht man jemanden, der schon mehr Erfahrungen hat. Wie … Also, während Sie das Unternehmen intern ändern, wie kommunizieren Sie das aus Sicht der Talentgewinnung? Weil Sie das Unternehmen ändern können, viele unserer Kunden ändern ihr Unternehmen, aber ihre Marken sind auch sehr groß. Und die Post hat auch eine sehr große Marke. Also verbringen wir viel Zeit damit, ihnen über die Marke zu erzählen, weil … Sie können alles innerhalb des Unternehmens verbessern, aber wenn niemand von außerhalb das sieht, ist es schwer, neue Leute zu gewinnen.
Jenny Utterback
Das stimmt. Und wenn die Leute an die Post denken, denken sie an den Briefträger, denken sie an das physische Erscheinungsbild, das wir haben. Sie denken nicht immer an die unglaubliche Infrastruktur, die das unterstützt. Also haben wir unterschiedliche Taktiken, je nachdem, wen wir rekrutieren. Für einige unserer Fachkräfte haben wir ein anderes Wertversprechen. Das Mitarbeiterwertversprechen, das wir für einige qualifizierte Wartungsarbeiter haben, ein großes Fokusthema aktuell, dreht sich um die Einführung von viel Technologie beim Aufbau dieser regionalen Verarbeitungs- und Verteilungszentren.
Dimitri Boylan
Das ist aktuell ein schwer zu besetzendes Segment.
Jenny Utterback
Das Recruiting ist sehr schwierig.
Dimitri Boylan
Jeder hat Schwierigkeiten mit dieser Kategorie.
Jenny Utterback
In einigen Märkten sind wir erfolgreich, und dann gibt es andere, weil wir ein Mikrokosmos der Nation sind, in denen wir ein wenig mehr Fokus und Kraft aufwenden müssen. Wir haben angefangen, einige dieser Positionen wie bei der Einstellung von Fachkräften anzugehen, was wir in der Vergangenheit nicht tun mussten. Der Reiz liegt in den technologischen Veränderungen und den Möglichkeiten, die sich uns im Postdienst mit einigen dieser neuen Standorte bieten. Nicht nur an neuen Standorten. Wir investieren in unsere bestehenden Einrichtungen. Wir möchten sicherstellen, dass … Wissen Sie, nächstes Jahr werden wir 250 Jahre alt. Wir hoffen wirklich …
Dimitri Boylan
Glückwunsch!
Jenny Utterback
Danke! Wir möchten noch weitere 250 Jahre bestehen.
Dimitri Boylan
Das sind viele Kerzen.
Jenny Utterback
Das sind viele Kerzen, ja.
Dimitri Boylan
Das gibt ein großes Feuer.
Jenny Utterback
Ja. Wir möchten uns an einem nachhaltigen Punkt befinden, finanziell und auch in den Prozessen, die wir etabliert haben.
Dimitri Boylan
Richtig. Und schauen Sie viel auf die Konkurrenz?
Jenny Utterback
Ich denke, im Bereich Talentgewinnung konkurrieren wir überall, weil wir auf jedem Markt sind. Unsere Herausforderung ist weniger der spezifische Wettbewerb, sondern dass wir in jeder Gemeinde in Amerika um Talente konkurrieren. Wir haben harte Jobs. Unsere Zusteller gehen zu Fuß. Sie sind den Elementen ausgesetzt. Es gibt Geh- und Fahrstrecken, aber sie sind draußen. Die Arbeit in unseren Postzentren ist körperlich anstrengend. Das ist nicht für jeden etwas. Das ist auch Teil unserer Herausforderung, sicherzustellen, dass wir unseren Mitarbeitern, potenziellen, zukünftigen Mitarbeitern, die Aufgaben klar aufzeigen, aber auch, dass wir dies mit den großen Vorteilen ausgleichen, also der Möglichkeit, eine lebenslange Karriere zu starten.Wir haben vorhin darüber gesprochen, dass die heutigen Generationen nicht mehr so lange in einem Unternehmen bleiben wie früher. Ich hoffe und bin zuversichtlich, dass die Leute sehen werden, dass sie, sobald sie bei der Post angefangen haben, die Chance auf mehrere Karrieren im selben Unternehmen haben, aufgrund der Größe, des Umfangs und der vielen Möglichkeiten. Ich habe als Recruiter angefangen. Ich dachte, ich bleibe ein paar Jahre. Siebzehn Jahre später gibt es hier für mich immer noch Herausforderungen. Ich freue mich auf die Zukunft. Ich möchte Teil der Transformation sein, die wir vorantreiben.
Dimitri Boylan
Nun, das ist das Ziel aller unserer gewerblichen Kunden Niemand nimmt hin, dass Mitarbeiter einfach drei Jahre kommen und dann woandershin wechseln. Aus Unternehmenssicht ist das nicht gut.
Jenny Utterback
Nein.
Dimitri Boylan
Nein. Man erreicht seine beste Leistung meist erst im dritten Jahr. Und den … größten Wert, den Unternehmen von Mitarbeitern erhalten, erhalten sie nach zehn bis 15 Jahren, in denen sie motiviert und interessiert an neuen Dingen sind und ein hohes Maß an Neugier zeigen und anwendbares Wissen einbringen. Daher denke ich, dass alle versuchen, diese Erfahrung spannend und interessant zu gestalten, sodass man einfach bleiben möchte.
Jenny Utterback
Wir denken dasselbe in Bezug auf unsere aktuellen Mitarbeiter, ehrlich gesagt. Weil wir interne Mobilität und Weiterentwicklung schätzen und über sehr viele Ressourcen, Schulungsmaterialien und berufliche Zertifizierungen verfügen, die wir in die Belegschaft reinvestieren. Weil wir … Es heißt oft, unsere Mitarbeiter hätten blaues Blut. Es gibt enorme Loyalität und Bindung zum Unternehmen. Viele bleiben fünf, zehn, zwanzig Jahre. Dreißig Jahre. Es passiert durchaus, dass Mitarbeiter nach der Schule einsteigen und bis zur Rente im Unternehmen bleiben. Das gibt es immer noch. Weil wir … Selbst neue Mitarbeiter bei der Post, die seit vier, fünf Jahren dabei sind. In Führungskräfteprogrammen höre ich, dass Manager, Senior Manager und einige Führungskräfte schon fünf, sechs, sieben Jahre hier sind.
Dimitri Boylan
Das ist ein Vorteil, denn manche unserer Kunden stehen vor der Herausforderung, einer sehr hohen Fluktuation. Es ist schwierig, interne Mobilitäts- programme auf den Weg zu bringen, Schulungen auf den Weg zu bringen, wenn man nur sehr wenig Zeit hat, um die Leute richtig einzubeziehen. Wissen Sie, … Viele haben das erste Jahr im Job noch keinen Überblick, nicht wahr? Man versucht … Besonders in großen Unternehmen. „Wen frage ich für dies?“ „Wo finde ich das?“ Wenn sich die Aufregung gelegt hat und sie ihre Aufgabe im Unternehmen verstehen, kann man mit ihnen darüber sprechen, wohin sie gehen könnten, wenn sie neue Dinge lernen würden. Einige unserer Kunden tun sich schwer, weil es nicht einmal zu diesem Gespräch kommt bevor die Person bereits ans Gehen denkt. Es klingt, als hätten Sie genug Zeit. Wie vermitteln Sie dies der Belegschaft? Wann sprechen Sie das Thema an? Erwähnen Sie es schon beim Einstieg in die Post oder warten Sie drei Jahre?
Jenny Utterback
Nein, wir sprechen es direkt im Gespräch mit potenziellen Mitarbeitern an. Und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens. Wir kommunizieren auch unglaublich viel in Zusammenhang mit unseren Karrierekonferenzen. Ähnlich wie eine externe Jobmesse für potenzielle Kandidaten haben wir sogenannte Karrierekonferenzen für unsere internen Mitarbeiter. In den letzten Jahren hatten wir über 55 Konferenzen im ganzen Land. Wir bieten virtuelle Jobmessen für Supervisor an, bei denen wir die Erwartungen an den Job teilen können. Sie hören direkt von unseren Betriebsleitern, erfahren, wie man sich bewirbt, und welche Skills wir suchen. Wir haben in den letzten zwei, drei Jahren eine Menge unternommen, um die breitere Belegschaft über den Fortschritt aufzuklären.
Dimitri Boylan
Sie könnten einigen unserer Firmenkunden voraus sein.
Jenny Utterback
Unser Geheimnis ist gelüftet.
Dimitri Boylan
Ja. Das klingt nach einem starken Programm für interne Mobilität. Wissen Sie … Ich denke, dass für viele unserer Kunden die Politik der internen Mobilität ein Hindernis darstellte. Manager mussten akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter ihre Position verlassen und woanders im Unternehmen arbeiten können. Dies war etwas, das das gesamte Unternehmen … Die HR war überzeugt, aber die Line Manager waren skeptisch. Es klingt, als hätten Sie das überwunden. Sie …
Jenny Utterback
Ja. Wir erhalten enorme Unterstützung von unseren operativen Führungskräften, die den Wert darin erkennen, weil sie selbst davon profitieren. Menschen, die als Frontline-Mitarbeiter anfangen, werden zum Supervisor oder Manager befördert und sind dann auch produktivere Verwaltungs- und Supportmitarbeiter, weil sie das Geschäft kennen.
Dimitri Boylan
Oh ja, absolut.
Jenny Utterback
Wir haben hier Glück, weil wir viel Unterstützung erhalten.
Dimitri Boylan
Ich denke, für Manager in manchen Unternehmen läuft es darauf hinaus: „Ich verstehe, worum es geht, aber ich werde kurzfristig beurteilt. Und wenn ich nur nach meinen nächsten drei Quartalen beurteilt werde, dann ist mir das große Ganze vielleicht weniger wichtig.“ Aber man muss rausgehen und es verkaufen, rausgehen und es verkaufen. Man findet Menschen mit einer neuen Perspektive auf das, was sie tun. Gleichzeitig kennen sie das Unternehmen.Das ist großartig, wenn jemand hereinkommt und sagt: „Ich bin seit 6 Jahren im Unternehmen. Ich kenne die anderen Bereiche, mit denen wir zusammenarbeiten.“ Also … Das klingt, wie gesagt, nach einem sehr starken Programm. Sie haben vor 17 Jahren in der Talentgewinnung angefangen. Was haben Sie danach gemacht? Haben Sie als Generalistin gearbeitet?
Jenny Utterback
Nein, ich bin damals in unsere Gruppe für Organisationseffektivität gewechselt, die sich um unser Organisationsdesign kümmerte, um unsere Strategie an die Struktur anzupassen, unsere Jobklassifizierung. Dort war ich ein paar Jahre und habe zunehmend mehr Verantwortung übernommen. Dann hatte ich die Möglichkeit, im Bereich Führung und Karriereentwicklung zu arbeiten, und bin dann einen Schritt zurückgetreten. Ich habe einige operative Rollen übernommen. Weil ich viel Erfahrung im HR- und Organisationsbereich hatte. Aber ich wollte verstehen, wie sich das, was wir auf nationaler Ebene einführen, auf die Mitarbeiter und Kunden auswirkt, die für mich unsere internen Kunden sind.
Dimitri Boylan
Genau. Und … Glauben Sie, dass Sie … während Ihrer Karriere die treibende Kraft hinter diesem Prozess waren oder denken Sie, dass das Unternehmen Sie diesbezüglich geleitet hat?
Jenny Utterback
Ich denke, es war eine Mischung aus beidem. Ich habe mich darauf eingelassen. Ich wollte schon immer größere Rollen übernehmen, um mehr Einfluss nehmen zu können und HR einen Platz am Tisch zu sichern. Organisatorisch gesehen sind viele unserer Führungskräfte im Unternehmen gewachsen. Die Möglichkeit, sich in ihre Lage zu versetzen und mit ihnen am Tisch zu sitzen und ihre Anliegen und Probleme zu verstehen, hat mich effektiver gemacht, um sie in dieser Funktion zu unterstützen. Das war also unglaublich nützlich. Aber wir haben auch Programme und Prozesse für die Nachfolgeplanung. Ich profitierte selbst von Führungsprogrammen und Planungsprozessen. Eine Sache, die ich an dieser Position sehr schätze, ist, dass ich bisherige Vorgehensweisen wirklich hinterfragen kann. Als ich also von meinen operativen Rollen zurückkam, leitete ich das HR Technology and Innovation Team, was meine erste offizielle Erfahrung im Technologiebereich war. Dies ermöglichte es mir, meine eigene Kompetenz … in der Technologiewelt auszubauen und zu verstehen, wohin wir mit der digitalen Transformation im HR-Bereich wollten. Und diese Kompetenz ist wichtig, vor allem für Führungskräfte, die sich weiterentwickeln wollen. Und Sie sprechen über das sich verändernde Tempo der … Die Welt verändert sich rasant, Unternehmen verändern sich, und um wirklich mit der Entwicklung Schritt zu halten, muss man Technologie nutzen, um Prozesse zu optimieren.
Dimitri Boylan
Genau. Richtig.
Jenny Utterback
Und darauf legen wir den Fokus. Sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens ist es hilfreich, ein wenig von diesem Hintergrund zu haben, zumindest genug, um kühn zu sein, um die HR-Mission für Humankapital in der Unternehmensmission voranzutreiben.
Dimitri Boylan
Es könnte sogar ein wesentlicher Bestandteil sein.
Jenny Utterback
Da stimme ich zu.
Dimitri Boylan
Und ich denke, das ist auch … Wir sprachen vorhin über den Manager der nächsten Generation. Und sie brauchen ein gewisses technisches Geschick. Auf jeder Karrierestufe. Es ist spannend, dass Sie das in dieser Karrierephase machten, aber aus meiner Sicht, als jemand aus dem Technologiebereich, ist das etwas, das für alle zugänglich ist. Okay? Wissen Sie, Technologie ist mit viel Mystik behaftet, aber jeder Technologe weiß, wie auch jeder Wissenschaftler, dass es immer jemanden gibt, der mehr weiß als man selbst. Und aus operativer Sicht … weiß man irgendwie, was sie tun muss, und das ist genauso wichtig, wie zu wissen, wie sie das tut. Also, ich denke … Manchmal sind Manager zu ängstlich, unnötig ängstlich, sich auf die Technologie einzulassen. Gibt es neue Programme, die noch in der Ideenphase sind, über die Sie gerade nachdenken? Und könnte ich … Ich würde gerne … etwas in Ihren Kopf schauen. Was würden Sie … als Nächstes tun, was Sie jetzt noch nicht tun?
Jenny Utterback
Wir haben den Anstoß gegeben. Wir haben im letzten Jahr eine Bestandsaufnahme der Führungs- und Managementprogramme gemacht und gestalten sie nun zu einer eher komponentenbasierten Schulung um. So können wir sicherstellen, dass alle Führungskräfte mit Management 201 dasselbe Programm durchlaufen. Sie lernen dieselben Soft Skills. Ergänzt wird dies durch die funktionale technische Ausbildung auf allen Ebenen. Wir sind also einen Schritt zurückgegangen und haben nun unsere Zwei-, Drei- und Vierjahres-Roadmap. Wir schauen uns außerdem an … Und das hängt mit unserer Wartungsfunktion zusammen, die wichtig ist. Aktuell gibt es viele Schulungen zu bestimmten Maschinen. Wir prüfen gerade, wie wir zu einem eher komponenten- und Skills-basieren Ansatz übergehen können.
Dimitri Boylan
Ein wenig von der Maschine gelöst.
Jenny Utterback
Ja.
Dimitri Boylan
Ja.
Jenny Utterback
Eine Art Berufsschulausbildung, unabhängig von der Technologie, die in der Einrichtung eingesetzt wird. Und dann muss man sich nur noch mit den Maschinen vertraut machen, wenn nötig. Ich bin unglaublich gespannt, wohin uns dieser Weg führt. Wir haben in meinem Team einige Fachkenntnisse und Fähigkeiten aufgebaut, um das Unternehmen zu unterstützen, und zwar auf eine Art und Weise, die wir bisher vielleicht nicht so schnell oder so flexibel und reaktionsschnell umsetzen konnten, wie wir es gerne hätten. Wir versuchen wirklich, verschiedene Modalitäten einzubringen. In der Vergangenheit wurde ein bisschen zu viel PowerPoint verwendet. Wir wollen die Lernenden dort abholen können, wo sie gerade stehen. Jeder hat einen anderen Lernstil. Das ist also unser Fokus. Ich denke, dass Sie in den nächsten zwei bis drei Jahren in diesem Bereich noch einiges von der Post erwarten können.
Dimitri Boylan
Ihre Rolle … Sie wirken sehr engagiert und begeistert von dem, was Sie tun. Hätten Sie vor ein paar Jahren gedacht dass es so spannend sein würde?
Jenny Utterback
Ich weiß nicht, ob mir bewusst war, wie spannend es sein würde. Wenn Leute mich gefragt haben: „Was willst du später mal werden?“, habe ich immer gesagt: „Den Job gibt es noch nicht.“ Vor vier Jahren wurde diese Rolle geschaffen.
Dimitri Boylan
Da sagten Sie: „Wow!“.
Jenny Utterback
Ich habe gesagt: „Oh wow, ich will dieses Team unbedingt leiten.“ Und ich bin unglaublich stolz auf das Maß an Fachwissen und Disziplin, das meine Gruppe in unsere HR-Transformation eingebracht hat, die einige umfassendere DFA-Strategien ermöglicht. Aber ja, ich liebe diese Aufgabe. Wenn ich zurückblicke, fühlt es sich an, als hätte ich gerade erst angefangen. Und ich habe noch viele Jahre vor mir. Ich will das zu Ende bringen. Ich möchte diese Veränderungen zu Ende bringen. Ich denke, wir haben eine enorme Chance, einen positiven Einfluss zu nehmen, aber wir brauchen eine klare, konsequente Führung und das Engagement, unabhängig davon, wer unsere Positionen besetzt, dass wir den Ort besser hinterlassen und etwas Nachhaltiges aufbauen. Es ist nicht der Trend der Zeit, weshalb ich die Prozessumgestaltung für so wichtig halte. Weil die Politik oder persönliche Präferenzen außen vor bleiben. Ein datengestützter Ansatz, der uns hilft, effizienter und effektiver zu werden, und Best Practices zu nutzen. Letztlich soll HR sich anpassen und die Unternehmensbedürfnisse erfüllen können. Dafür sind wir da.
Dimitri Boylan
Ja. Und ist das nicht eine großartige Position? Wenn man an so etwas mitwirkt. Und wenn man das allen anderen im Unternehmen vermitteln kann, ist das fantastisch.
Jenny Utterback
Ja.
Dimitri Boylan
Ja. Jenny, es war großartig, mit Ihnen zu sprechen. Schön, dass Sie sich Zeit genommen haben. Ich lade Sie wieder ein, wenn diese Transformation weiter voranschreitet.
Jenny Utterback
Danke.
Dimitri Boylan
Vielen Dank.
Jenny Utterback
Es war mir eine Freude.
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