Die Zukunft der Talentgewinnung neu gedacht: Erkenntnisse aus der Siemens-Vision 2030

Dimitri Boylan

Willkommen zu einer neuen Ausgabe des Talent Transformation Podcast. Heute zu Gast: Salma Rashad, Executive Vice President of Talent Acquisition bei Siemens. Wie geht es Ihnen?

Salma Rashad

Mir geht es gut. Und Ihnen?

Dimitri Boylan

Mit geht es gut, vielen Dank. Salma, nach Siemens-Maßstäben sind Sie relativ neu im Unternehmen. Etwa anderthalb Jahre sind Sie nun dort, richtig?

Salma Rashad

Ja, genau. Ich bin seit 2023 dabei. Siemens ist ein Unternehmen mit langer Tradition, also bin ich definitiv noch recht neu im Vergleich zu vielen meiner Kollegen.

Dimitri Boylan

Ja, mit Sicherheit. Aber bevor wir über Siemens sprechen, sprechen wir über Ihren Werdegang. Wie sind Sie in den Bereich Talentgewinnung gekommen?

Salma Rashad

Nun, ich begann meine HR-Karriere als Business Partner und Generalist. Ich war immer wieder an Recruiting-Aufgaben, -Projekten und -Aktivitäten beteiligt. Die enge Zusammenarbeit mit der Business-Funktion und die Arbeit mit externen Stellensuchenden hat mir gefallen. Irgendwie entwickelte ich mich langsam vom Generalist zum Specialist. Und ich muss sagen, ich habe es nie bereut. Talentgewinnung ist eine dieser Funktionen, die sich ständig verändern. Es ist eine sehr dynamische Funktion. Ich habe mich nie in der Talentgewinnung gelangweilt.

Dimitri Boylan

Würden Sie sagen, dass Talentgewinnung der schwierigste Bereich der HR ist?

Salma Rashad

Meiner Meinung nach ja. Es ist eine große Herausforderung, aber sehr lohnend. Ich denke immer, es ist der Bereich, der einem Vertriebsunternehmen am meisten ähnelt, aus einer geschäftlichen Perspektive betrachtet, weil man Kandidaten findet, Verträge abschließt und verhandelt. Das erfordert ein ganz anderes Skillset, das mir ehrlich gesagt sehr gut liegt.

Dimitri Boylan

Sie kommen in ein Maschinenbauunternehmen, ein Tech-Unternehmen. Sie waren vorher in der Pharmaindustrie. Stimmt das?

Salma Rashad

Ja, richtig. Ich hatte das Vergnügen, in verschiedenen Branchen zu arbeiten. Das war nicht unbedingt etwas, was ich anfangs wollte, weil es immer diese Vorstellung gab, dass man Experte in einer bestimmten Branche werden sollte. Ich habe mich selbst herausgefordert. Und ich muss sagen, ich hätte es nicht anders gemacht, denn die Talentgewinnung in verschiedenen Branchen zu erleben, ermöglicht mir, eine andere Perspektive einzubringen.

Dimitri Boylan

Kommen wir also zu Siemens. Sie kommen in ein Tech-Unternehmen. Siemens hat sich in den letzten … 5 oder 6 Jahren stark verändert, oder? Sie haben das Energiegeschäft ausgegliedert. Sie haben das Gesundheitsgeschäft ausgegliedert. Sie konzentrieren sich auf den Bereich industrielle Technologie. Sie bauen immer noch Züge. Stimmt das?

Salma Rashad

Ja, das tun wir. Siemens hat eine lange Geschichte und Tradition. Und ich denke, das macht es einzigartig. Es ist nicht wirklich mit anderen Technologieunternehmen vergleichbar, weil seine Geschichte, die Entstehung, offensichtlich anders ist. Dahingehend ist das heutige Ziel meiner Meinung nach sehr klar. Ich glaube, wir sind uns alle einig, dass wir ein einheitliches Technologieunternehmen werden wollen. Wir wollen die Größe von Siemens, die Produkte und die Innovation nutzen, um schneller zu wachsen, Innovationszyklen zu verbessern und näher an den Kunden zu sein. Das ist eine spannende Vision. Teil dieser Transformation zu sein, ist großartig.

Dimitri Boylan

Und wenn Sie auf den Markt gehen, Sie haben sehr viel industrielle Technologie, Automatisierungstechnik, erlebt der durchschnittliche Verbraucher diese Technologie nicht direkt, oder? Wenn Google sich als Tech-Unternehmen präsentiert, sagt jeder „absolut“. Aber Sie rekrutieren für Siemens und manche sagen vielleicht: „Sie sind ein Maschinenbauunternehmen, kein Tech-Unternehmen.“ Wie denken Sie über die Marke? Sie müssen diese Marke nun gezielt für das Recruiting neu positionieren. Wie weit sind Sie auf diesem Weg?

Salma Rashad

Wenn wir an Siemens denken, bin ich Ihrer Meinung. Es gibt bestimmte Assoziationen aus Konsumgütersicht. Doch durch Forschung, Fokusgruppen und viele Kanäle der Analyse haben wir eine Veränderung in der Wahrnehmung festgestellt. Wir sehen das sehr klar bei der Anzahl der Rollen im Bereich Technologie. Wir sehen es in bestimmten Märkten, wo wir nicht gut positioniert sind oder vielleicht nicht so bekannt im Vergleich zu anderen Wettbewerbern. Statt eines breiten Ansatzes und zu denken, das wird überall funktionieren, schauen wir uns Märkte an, wo mehr getan werden muss, weil wir wissen, dass es Märkte gibt, wo wir in dieser Hinsicht sehr gut positioniert sind, laut Rankings und Forschung, aber unser Fokus muss wirklich auf Märkten liegen, wo eine Lücke zu schließen ist.

Dimitri Boylan

Also, haben Sie … Als Sie zu Siemens kamen, was war Ihr erster Impuls? Was geschah zuerst? Haben Sie zunächst mit verschiedenen Hiring Managern gesprochen, um herauszufinden, welche Herausforderungen sie haben? Erzählen Sie, wie Sie reingekommen sind.

Salma Rashad

Ich habe erst einmal eine Zuhör-Tour gemacht. Das hat bei mir im Team einige Seufzer hervorgerufen, weil ich mit so vielen Hiring Managern und Führungskräften sprechen wollte. Meine Idee war, einfach zuzuhören. Ich wurde natürlich nicht ohne Grund eingestellt. Ich habe Erfahrung in der Talentgewinnung. Es ist wichtig, den Kontext, die Kultur und die Denkweise zu verstehen, bevor man loslegt und neue Ideen einbringt. Das Zuhören war fantastisch, weil es mir geholfen hat, viele der Bereiche zu entdecken, auf die wir nun unsere Strategie konzentrieren. Es ist leicht für eine neue Führungskraft, einfach zu sagen: „Bisher hat nichts funktioniert.“

Dimitri Boylan

„Hier ist meine neue Idee.“

Salma Rashad

Aber es ist viel schwieriger, zu erkennen, wofür dieses Unternehmen steht und was bereits gut läuft. Ob wir diese Lösungen ausweiten wollen, die bereits exzellente Best Practices beinhalten, oder ob wir sie weiterentwickeln und neue Ideen einbringen möchten, das ist der entscheidende Punkt. Diese Zuhör-Tour hat mir geholfen, mich in der Kultur zu verankern und aus dieser Stärke heraus unsere Talentgewinnungsstrategie voranzutreiben.

Dimitri Boylan

Okay, und Sie sprechen global. Über wie viele Länder sprechen wir? Jedes Land? Fast jedes Land weltweit?

Salma Rashad

Ja, das Ausmaß war recht groß. Aber andererseits sehe ich das so … Es muss Zusammenarbeit geben zwischen dem globalen Center of Excellence und der lokalen Talentgewinnung und den Betrieben. Ich habe in sehr hierarchischen Modellen gearbeitet, in denen die Zentrale alles bestimmt. Und in anderen, die sehr dezentralisiert waren. Siemens liegt irgendwo dazwischen. Und genau da ermöglicht uns die Co-Creation-Reise, die wir begonnen haben und gerade durchlaufen, globale und lokale Lösungen zu schaffen.

Dimitri Boylan

Richtig, richtig. Und Sie bauen Ihr Team global auf. Wie ist diese Erfahrung? Sind Sie …? Wie lange … Wie lange wird es dauern, bis Sie Ihr Ziel erreichen? Was denken Sie?

Salma Rashad

Das Gute ist, wenn ich an Talentgewinnung denke: Sie ist Teil des Talentmanagements und der Personal- und Organisationsstrategie. Deshalb betrachte ich das nicht isoliert. Unsere P&O-Strategie ist so ausgerichtet, dass sie uns bis 2030 führt. Wir haben dafür klare Ziele definiert. Das gibt uns die Möglichkeit, unsere Ambitionen zu realisieren. Es gibt bestimmte Schritte, die wir jetzt unternehmen. Wir schaffen solide Grundlagen, um einen starken operativen Kern sicherzustellen. Und es gibt Dinge, die länger dauern werden. Dazu gehören Veränderungen des Betriebsmodells, Shared-Services-Kompetenzen und Talentsegmentierung. Heute spricht jeder über Skills. Wie findet man Kandidaten für schwer zu besetzende Rollen? Wie erlangt man diese entscheidenden Skills? Das passiert nicht isoliert in der Talentgewinnung. Wir müssen mit dem Talentmanagement und unseren P&O-Business-Partnern zusammenarbeiten. So können wir verstehen, wonach wir auf dem Markt suchen. Darauf basierend entwickeln wir die richtigen Strategien für das Unternehmen.

Dimitri Boylan

Richtig, richtig. Ich habe gesehen, dass Siemens … von Forbes … 2024 ausgezeichnet wurde, für Frauen … Als Arbeitgeber.

Salma Rashad

Als Top-Arbeitgeber, genau.

Dimitri Boylan

Erzählen Sie mir davon. Denn das ist in der Tech-Branche schwierig und in der klassischen Maschinenbauwelt noch mehr.

Salma Rashad

Ja, das stimmt. Ich sehe das auf verschiedene Weise. Beruflich betrachtet, als ich zu Siemens kam, habe ich mir die Initiativen für Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion angesehen, die wir haben, sowie die Mentoring-Programme, die wir anbieten. Sie zeigen deutlich, dass das Unternehmen diese Themen als unerlässlich betrachtet. Sie sind keine Option, sondern ein Muss. Aber ich sehe es auch auf persönlicher Ebene, denn ich erlebe das jeden Tag. Ich habe eine Tochter und einen Sohn, und ich habe sie letzte Woche mit ins Büro in Zürich in der Schweiz genommen. Sie konnten dort den Tag verbringen. Ich war wirklich begeistert zu sehen, wie meine Tochter mit 11 Jahren Interesse an KI zeigen konnte und mit verschiedenen Technologien in Berührung kam. Es ist wichtig, diese Begeisterung schon früh zu wecken. Und das ist Teil der Kultur. Für ein Unternehmen wie Siemens, das es schon so lange gibt, über 177 Jahre, muss die Grundlage Innovation und Agilität sein. Ohne Vielfalt sind wir nicht in der Lage, dies zu leben. Wir haben viele Möglichkeiten und Initiativen, wie von Siemens gesponserte Programmier-Camps für Kinder. Dadurch können sie diese Möglichkeiten schon früh testen. Gefällt es ihnen? Macht es ihnen Spaß? Was bedeutet es eigentlich für sie? Genau da sehe ich eine wichtige Rolle, die wir in der Gesellschaft spielen. Es geht nicht nur darum, Talente für unser Unternehmen zu gewinnen, sondern auch darum, Skills für die Arbeitswelt der Zukunft zu fördern.

Dimitri Boylan

Nun hatten Sie einige Ressourcen, als Sie zu Siemens kamen, die manche in der Talentgewinnung nicht haben, denn Sie kamen zu einem der führenden Tech-Unternehmen, das zu den Top Ten zählt? Manche würden das vielleicht nicht denken, aber es gehört definitiv dazu. Deshalb haben Sie die Möglichkeit, Schüler anzusprechen, Programme aufzubauen und die Gesellschaft einzubinden, was kleinere Tech-Firmen vielleicht nicht in diesem Maß leisten können. Wie denken Sie darüber? Wie denken Sie über Ihre Strategie für verschiedene Generationen nach?

Salma Rashad

Wir betrachten das zunächst aus der Perspektive der Talentgewinnung. Wir haben bereits erste Gespräche über die Generation Alpha geführt, ihre Präferenzen.

Dimitri Boylan

Generation Alpha. Die neue Generation.

Salma Rashad

Und wie sie Informationen konsumieren. All das ist wichtig für uns, um uns frühzeitig darauf einzustellen, dass diese Generationen in die Arbeitswelt eintreten. Aber wir sehen das auch mit unserer Rolle in der Gesellschaft. Manchmal ist diese Rolle nicht überall sichtbar. Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einer externen Kollegin in den USA. Ihr Sohn studiert an einer der besten Universitäten Maschinenbau. Sie erzählte mir, dass sie dort eine bestimmte Software nutzen, und so weiter. Und ich fragte: „Sind Sie sicher, dass das eine Siemens-Software ist?“ Und sie war sich nicht wirklich sicher. Dann kam sie später auf mich zurück und sagte: „Wissen Sie was? Es ist wirklich eine Siemens-Software.“ Mitunter ist weniger bekannt, wo wir aktiv sind und welchen Einfluss wir haben, aber wir sind uns bewusst, dass wir von Anfang an etwas bewirken können.

Dimitri Boylan

Sie haben viel über den Manager der nächsten Generation gesprochen, über die Art von Persönlichkeiten, die Sie für Führungspositionen in Ihrem Unternehmen wollen. Erstellen Sie einen Archetypen? Experimentieren Sie damit, welche Art von Person die nächste Führungskraft bei Siemens sein wird?

Salma Rashad

Ich denke, wir haben uns von dem Narrativ verabschiedet, wie die perfekte Führungskraft aussieht. Wir wenden uns mehr einer Wachstumsmentalität und einer Kultur der Befähigung zu. Angesichts des Wandels, den Siemens durchläuft, gibt es im Wesentlichen zwei Arten von Führungskräften. Zum einen diejenigen, die stark in die größeren Arbeitsabläufe dieser Technologie eingebunden sind, mit dem Ziel, ein einheitliches Tech-Unternehmen zu sein. Daher sind Kompetenzen in der Organisationsentwicklung und im Änderungsmanagement ein wichtiger Bestandteil. Zum anderen haben wir viele Linienführer, Tausende von Linienführern, die den täglichen Betrieb leiten. Da sind Teameffektivität und Mitarbeitererfahrung entscheidend. Das ist unsere Philosophie in Bezug auf Führungskräfte, die Veränderungen gestalten, wie wir es in unserem P&O-Ziel formulieren.

Dimitri Boylan

Sie schauen sich also auch Ihre Kandidaten an und versuchen herauszufinden, worin sie am besten sind, oder? Um sie entsprechend ihrer Talente in das Unternehmen einzugliedern.

Salma Rashad

Ja, genau. Angesichts der vielen Kandidaten, mit denen wir zu tun haben, suchen unsere Teams ständig nach Beurteilungsstrategien, die uns helfen und uns ermöglichen, diese Führungskräfte auszuwählen. Wir haben verschiedene Ideen und Tools dazu ausprobiert. Doch ist es uns auch wichtig, wie sich das Team zusammensetzt. Also die Führungskraft als Individuum, aber auch im Kontext eines Teams. Wie funktioniert das?

Dimitri Boylan

Nun, generationsübergreifend haben wir erkannt, dass die Vorstellung davon, was eine Führungskraft tut, bei jüngeren Generationen anders ist, als zum Beispiel bei meiner Generation, die eine sehr hierarchische Führung kennt, weil wir das von vorherigen Generationen im Unternehmen übernommen haben. Aber die jüngere Generation möchte keine hierarchische Führung. Wie berücksichtigen Sie dieses neue Verhalten in einem Unternehmen, das es schon seit Jahrzehnten gibt? Im Vergleich zu Google, das gerade mal 30 Jahre alt ist. 1996 existierte es noch nicht. Es gab noch keinen Bedarf. In einem großen Maschinenbauunternehmen, das es vielleicht schon 170 Jahre oder länger gibt, ich kenne nicht die genauen Daten, mit einer historisch bedingten sehr hierarchischen Struktur, die sich nun einem neuen Führungsstil öffnet.

Salma Rashad

Ja, ein Beispiel für einen neuen Ansatz ist, dass wir uns vom Leistungsmanagement verabschiedet haben. Es gibt keinen jährlich stattfindenden Prozess mehr. Das Ganze wurde durch Wachstumsgespräche ersetzt. Das nennen wir bei Siemens so. Dies ermöglicht eine andere Art des Austauschs zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Das Gespräch kann auch von Mitarbeitern initiiert werden. Es ist also nicht nur top-down. Jeder Mitarbeiter kann sagen: „Ich möchte ein Wachstumsgespräch führen.“ Das ist nur ein Beispiel dafür, wie wir uns weiterentwickeln, um diesen Präferenzen gerecht zu werden. Es gibt sicherlich viele Beispiele hierfür bei Siemens. Aber die Wachstumsgespräche sind für mich besonders, weil ich so etwas von anderen Unternehmen nicht kenne.

Dimitri Boylan

Ihr Recruiting-Team muss diese Storys an Kandidaten vermitteln. Wie bringen Sie alle Recruiter dazu, diese Storys zu verstehen und sie überzeugend an Kandidaten zu vermitteln? Tauschen Sie sich darüber aus, wie Sie dies am besten kommunizieren?

Salma Rashad

Ja, das ist eine Herausforderung, weil unsere Teams dezentral arbeiten. Das bedeutet, dass wir die Botschaft an viele verschiedene Gruppen vermitteln müssen. Das stellt bereits eine Herausforderung dar. Unsere Vorgehensweise ist, dass wir zunächst ein klares Narrativ schaffen müssen. Wir müssen darlegen, was für uns gut aussieht, das artikulieren, teilen, verbreiten und immer wieder wiederholen, weil wir wissen, dass es sehr wichtig ist, insbesondere in der Recruiting-Funktion. Manchmal gibt es Fluktuation. Menschen kommen und gehen. Deshalb muss das präsent sein. Der zweite Punkt ist ein klarer Ansatz zur Weiterbildung. Es geht nicht nur darum, die Botschaften zu verbreiten und zu sagen: „Sie müssen diese Dinge sagen“, sondern auch darum, Lernmöglichkeiten und Lernpfade zu schaffen, die das zum Leben erwecken. Wir starten gerade etwas Konkretes für Führungskräfte in der Talentgewinnung. Es gibt nun ein TA Leaders Lab, mit dem wir einige dieser Skills mit Führungskräften vertiefen können. Schließlich sind sie es, die mit ihren Teams den Weg ebnen im täglichen Geschäft. Diese Strategie wird es uns ermöglichen, diese Botschaften anzugehen und in das Unternehmen zu übertragen, auf nachhaltige Weise. Ich habe in einigen Unternehmen gesehen, dass es enorme Anstrengungen gibt, zum Beispiel zu Beginn einer Transformation, und dann verpufft es einfach. Wie schafft man das also auf nachhaltige Weise? Wie behält man die Bemühungen bei? Wie bleibt man beständig? Da zahlt sich die Beständigkeit aus, weil sie Teil des Verhaltens wird. Und dahin wollen wir gelangen.

Dimitri Boylan

Abgesehen davon, dass Sie Recruiter schulen, beurteilen Sie auch, wie gut die Recruiter diese Botschaft vermitteln können? Und sagen dann: „Okay, Sie beherrschen es noch nicht ganz, Ihre Story ist noch nicht gut genug, also müssen Sie daran arbeiten.“ Vielleicht ist die Story eines anderen von Anfang an fantastisch. Das gibt es auch. Wie sehr schauen Sie also auf das Team und versuchen herauszufinden, wem es gelingt und wem nicht?

Salma Rashad

Uns geht es mehr um die Ergebnisse, um die Auswirkungen auf das Recruiting, bessere NPS-Scores, sowohl von den Hiring Managern als auch von den Kandidaten. Ein großer Fokus unserer Talentgewinnungsstrategie liegt tatsächlich auf der Schaffung außergewöhnlicher Erlebnisse. Das ist etwas, was wir in unserem Ansatz verankern, aus globaler Sicht. Das hilft uns, unsere Denkweise zu verändern im Hinblick darauf: „Mein Ziel ist es, außergewöhnliche Erlebnisse zu kreieren.“ „Mein Ziel ist es, sicherzustellen, dass der Kandidat, egal, wie das Ergebnis ausfällt, am Ende sagt: Den Job bei Siemens habe ich nicht bekommen, aber es war eine tolle Erfahrung.“

Dimitri Boylan

„Ja, ich würde mich wieder bewerben. Ich würde es noch mal probieren.“

Salma Rashad

Hier geht es nicht nur um Weiterbildung, sondern auch um die Schaffung von Systemen, Ökosystemen und Prozessen, die den Recruitern ermöglichen, dieses Versprechen zu erfüllen. Das ist eine langfristige Sache.

Dimitri Boylan

Von wie vielen Hiring Managern sprechen wir hier? Ungefähr …

Salma Rashad

Oh, wow. Das ist eine gute Frage. Bedenkt man, dass es über 30.000 Einstellungen pro Jahr gibt, würde ich sagen, es sind …

Dimitri Boylan

Vielleicht 5 bis 10.000 Hiring Manager.

Salma Rashad

Wahrscheinlich, ja.

Dimitri Boylan

Ja.

Salma Rashad

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, darüber zu sprechen, weil wir bei Siemens reife Teams haben. Erfahrene Teams. Wir haben eine Reihe von Transformationen durchlaufen. Und natürlich konnten wir als Recruiting-Funktion Erfolge erzielen. Es passiert also viel Gutes, und es geht immer darum, wie wir aus dem Guten etwas Großartiges  machen können.

Dimitri Boylan

Das braucht etwas Zeit.

Salma Rashad

Es braucht Zeit, aber man muss es als Nordstern betrachten. Man muss es nicht nur als Zielsetzung und „nice to have“ betrachten, sondern schauen, wie man es für Recruiter konkret umsetzt. Ich sehe viele schöne Slogans und Zielsetzungen, aber wenn dies nicht in greifbare Maßnahmen und in eine andere Herangehensweise mündet, mit Technologie, die Recruiter befähigt, dann bleibt es nur heiße Luft.

Dimitri Boylan

Genau, genau. Herauszufinden, wie man sehr strategisch für das Geschäft agiert, ist nicht unwichtig, oder? Die Business-Funktion denkt gerne, dass der Markt alles hat, was wir brauchen. Und Recruiter stecken oft fest, weil sie erklären müssen, dass der Markt nicht das hat, was wir benötigen. Wie gehen Sie damit um? Wie coachen Sie Ihr Talentgewinnungsteam, mit dieser Situation umzugehen?

Salma Rashad

Ich denke, das ist die ewige Frage, die wir in der Talentgewinnung haben. Und das macht es spannend. Ich sehe es zweiermaßen. Es gibt die Rolle der Recruiter, aber es gibt auch die Rolle der Hiring Manager im Prozess. Deshalb investieren wir auch in Schulungen für Hiring Manager. So können wir zum Beispiel, Marktdynamiken erklären. So können wir erklären, wie ein guter Prozess aussieht. Denn manchmal, selbst wenn wir den perfekten Kandidaten finden, wenn wir nur …

Dimitri Boylan

Zwei Wochen warten.

Salma Rashad

Vielleicht nur eine Woche. Dann ist es zu spät. Deshalb muss die Zusammenarbeit mit dem Hiring Manager sehr genau, sehr eng sein. Wir sprechen von Talentgewinnung als Teamsport. Nicht nur die Recruiter müssen etwas leisten, die Hiring Manager müssen mit den Recruiting-Teams zusammenarbeiten, um den besten Kandidaten zu finden. Deshalb sehe ich das wirklich zweiermaßen. Die Rolle der Recruiter plus die Rolle der Hiring Manager.

Dimitri Boylan

Ja, absolut. Ein Recruiter kommt nur zu einem gewissen Punkt, ohne Hiring Manager. Und wie arbeiten Sie? Der Recruiter erzählt eine bestimmte Story. Der Kandidat geht hinein, trifft die Hiring Manager. Es ist sehr wichtig, dass die Story einheitlich ist, richtig? Wie schauen Sie sich das danach an? Schauen Sie sich das Kandidatenerlebnis an und analysieren das Erlebnis derjenigen, die den Prozess durchlaufen haben? Wie war ihre Erfahrung? Wann hat sich diese verändert? Also nicht nur Umfragen. Sprechen Sie auch wirklich mit Kandidaten, die den Prozess durchlaufen haben?

Salma Rashad

Ich denke, die besten Storys sind jene, die datengestützt sind. Wir in der Talentgewinnung haben das Glück, dass wir viele Daten haben, aber manchmal sind wir nicht gut darin, diese beim Storytelling zu nutzen. Hier sehe ich mein Bestreben für uns als Funktion bei Siemens, mehr aus den Daten zu machen und mit Partnern zusammenzuarbeiten, die uns ermöglichen, die Daten zu nutzen. Es gibt sicherlich eine Reihe von KPIs, die wir einbringen können. Ich kann auch darüber nachdenken, wie wir Talentmarktintelligenz als Teil dieser Story nutzen. Denn wir erhalten viele Bewerbungen, aber das bedeutet nicht zwangsläufig, dass wir Hunderte von qualifizierten Kandidaten haben. Die haben wir nämlich nicht. Deshalb müssen wir einen klaren Geschäftssinn haben, um zu verstehen, wie wir diese Lebensläufe sichten. Was bedeutet gut in Bezug auf diese Rolle? Wie bringen wir die Daten auf den Tisch, wenn wir mit Hiring Managern sprechen? Wie blicken wir in bestimmten Teams zurück darauf, wie das Recruiting gelaufen ist? Einer unserer Länderverantwortlichen für die Talentgewinnung erwähnte, dass sie tatsächlich einen Hiring Manager hinzuziehen, um diese Retrospektive mit ihrem eigenen Team zu machen. Das verleiht der Sache eine andere Glaubwürdigkeit, weil es nicht nur darum geht, dass wir uns die Daten anschauen und sehen, was die Daten uns sagen. Die Sichtweise des Hiring Managers bringt eine andere Perspektive in die Retrospektive. Ziel ist es, sicherzustellen, dass wir das Feedback beim nächsten Mal berücksichtigen. Wenn wir auf eine solche agile Weise arbeiten, können wir die Funktion verbessern.

Dimitri Boylan

Ja, und denken Sie auch an die Zusammenarbeit mit dem Talentmanagement, um herauszufinden … wie gut die Neueinstellungen im Unternehmens abgeschnitten haben? Und ist das … Nutzen Sie diese Daten, um anzupassen, wen Sie rekrutieren oder wie Sie rekrutieren, oder ist es hierfür noch zu früh?

Salma Rashad

Wir überwachen verschiedene Indikatoren. Natürlich die Mitarbeiterfluktuation, die Fluktuation von Neueinstellungen. Und da wir bei Siemens kein Leistungsmanagement haben, also keine Leistungsbeurteilungen, die typischerweise verwendet werden, um die Einstellungsqualität zu bewerten, haben wir doch eine starke Zusammenarbeit, zwischen den Teams aus den Bereichen Analytik und Talentmanagement. Ein kleines Beispiel hierfür: Wir schauen uns den Skills-Ansatz und die Skills-Taxonomie an. Es gibt definitiv viel Zusammenarbeit zwischen den Funktionen momentan.

Dimitri Boylan

Sind Sie voll zufrieden mit dem, was Sie bei Skills erreicht haben, oder noch im Übergang? Viele Unternehmen gehen gerade zu einer Skills-basierten Taxonomie und einem Skills-als-Währung-Ansatz innerhalb des Unternehmens über. Wie weit sind Sie auf dieser Reise?

Salma Rashad

Wir befinden uns im selben Boot, würde ich sagen. Also sind wir gerade in diesem Übergangsprozess und ich tausche mich mit vielen externen Kollegen aus. Ich denke, wir sind alle in unterschiedlichen Phasen dieser Reise. Ich weiß nicht genau, ob irgendwer diesen Punkt bereits vollständig gemeistert hat. Aber wir haben bestimmte Beispiele, wo wir Lösungen für Skills-basiertes Recruiting eingesetzt haben. Sind diese Lösungen skalierbar? Noch nicht. Das testen wir gerade. Hier ist es wichtig, nicht gleich in großem Stil zu starten, sondern zunächst den richtigen Anwendungsfall zu finden und die richtigen Gelegenheiten, um diese Hypothesen zu testen, bevor man größere Investitionen tätigt, was wir tatsächlich in der Talentgewinnung tun.

Dimitri Boylan

Okay. Lassen Sie uns nun über KI sprechen, denn dieses Thema darf in keiner Unterhaltung fehlen. Man kann dies aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten, doch muss sich Siemens als Technologieunternehmen intensiv mit künstlicher Intelligenz befassen und es gibt wahrscheinlich eine hohe Nachfrage nach KI-Expertise. Die Nachfrage auf dem Markt ist offensichtlich größer als das Angebot. Das wird wahrscheinlich so bleiben für die nächsten fünf Jahre, wenn nicht länger. Wie gehen Sie mit diesen Ängsten innerhalb des Managementteams um?

 Salma Rashad

Die gute Nachricht: Es liegt nicht alles auf den Schultern der Talentgewinnung. Es ist also nicht so, dass der einzige Weg darin besteht, diese Skills einfach zu erwerben. Wir investieren tatsächlich massiv in Weiterbildung und Umschulung und das verteilt diesen Druck gut. Die Lernorganisationen, die Talentmanagement-Organisationen und sogar die Business-Funktion selbst sind dahingehend stark engagiert. Ein weiterer Aspekt ist, dass ich viel internes Experimentieren sehe. Wir müssen natürlich wissen, was wir brauchen. Aber wofür brauchen wir es? Und wo brauchen wir es? Welche Art von Skills? Wie sieht das in unserem Siemens-Umfeld aus? Ich denke, mit internem Experimentieren können wir herausfinden, wie die Skills tatsächlich aussehen, wo wir sie brauchen, und dann, ob es sich um eine Übernahmestrategie handelt oder ob wir sie intern aufbauen oder von außen beziehen müssen. Es gibt verschiedene Ansätze. Wir sehen, dass Siemens sehr aktiv extern an der Übernahme anderer Unternehmen beteiligt ist. Das sind ebenfalls Wege, um unser Portfolio zu stärken.

Dimitri Boylan

Ja, genau. Also, nach eineinhalb Jahren scheinen Sie ziemlich begeistert und motiviert zu sein.

Salma Rashad

Ja, glauben Sie es oder nicht, der Titel der Siemens Business Conference war „Supercharge“, also trage ich diese Botschaft wirklich mit mir. Es geht kaum anders, weil man sich umschaut und dieses Unternehmen sieht mit diesem unglaublichen Erbe, unglaublichem Portfolio, unglaublichem Potenzial und Ehrgeiz. Dass ich hier sein und einen Teil dieser Reise mitgestalten kann, ist einfach sehr aufregend.

Dimitri Boylan

Ist das nicht auch sehr wichtig innerhalb des Talentgewinnungsteams? Denn es ist nicht nur die Story, oder? Die Kandidaten fangen sofort an, das Unternehmen zu beurteilen, anhand dessen, wie begeistert der Recruiter vom Unternehmen ist. Das ist Ihr erster echter Test, wissen Sie? Denn Sie sind ebenfalls ein Mensch und wie sehr glauben Sie an das, was Sie mir sagen?

Salma Rashad

Ja, und vieles davon dreht sich um die Glaubwürdigkeit, die wir ausstrahlen. Wir sehen es nicht und unsere Teams sehen es nicht als reinen Verkaufsprozess, den sie betreiben. Aber es gibt eine sehr starke Überzeugung. Eines der Dinge, über die wir in unserem Wertversprechen sprechen, ist der Zweck, denn viele dieser Technologien haben einen riesigen Einfluss auf unser tägliches Leben, auf unsere Gesellschaft, auf die Nachhaltigkeit. Hier gibt es sicherlich eine andere Story. Sie schaffen keine Lösungen für Unterhaltungen oder … Nein, sie …

Dimitri Boylan

Sie verändern.

Salma Rashad

Sie verändern die Gesellschaft. Wenn wir über Siemens sprechen, transformieren wir den Alltag für alle. Daran glauben wir wirklich.

Dimitri Boylan

Ja, man spürt Ihre Begeisterung. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg. Ich würde Sie gerne wieder einladen, vielleicht wenn Sie drei Jahre dort sind. Dann können Sie auf den Einstieg bei Siemens zurückblicken. Und ja … Viel Erfolg!

Salma Rashad

Danke, es war mir ein Vergnügen.

Dimitri Boylan

Vielen Dank.