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In einer Zeit, die von wirtschaftlicher Instabilität, rasanten technologischen Fortschritten und dynamischen geopolitischen Veränderungen geprägt ist, müssen Unternehmen agil sein, um Herausforderungen schnell anzugehen und Chancen zu ergreifen. Wichtig ist auch, dass Unternehmen von der strategischen Planung bis zur Umsetzung ein stimmiges Zusammenspiel sicherstellen.
Dabei kommt es gerade durch die Verbreitung von künstlicher Intelligenz zu einer tiefgreifenden Disruption: Branchenstandards verändern sich, etablierte Denkweisen werden hinterfragt und Unternehmen dazu gezwungen, ihre strategischen Ansätze neu zu bewerten. Auch wenn KI völlig neue Möglichkeiten eröffnet, führt sie ebenfalls zu größerer Unsicherheit und Komplexität.
Bei der #AvatureUpfront China 2025 standen genau diese komplexen Realitäten im Mittelpunkt. Dort kamen erfahrene HR-Fachkräfte und Führungskräfte aus allen Branchen zusammen, um Erkenntnisse auszutauschen und Strategien zu erörtern, wie man mit dieser Unsicherheit umgehen und die Zukunft gemeinsam gestalten kann.
Die Konferenz begann mit den Eröffnungsworten von Song Cai, Avature VP Sales, China, der über Avatures Wachstum und die fortlaufenden Innovationen in der Region sprach und die jüngsten Entwicklungen im KI-Bereich aufzeigte. Er betonte, dass Avature die Einbindung von KI-Technologie in HR-Management-Szenarien aktiv fördert. Das Unternehmen ist bestrebt, seinen Kunden und Partnern einen verbesserten, zuverlässigen technologischen Support anzubieten, um das Geschäftswachstum und die organisatorische Transformation zu unterstützen.
Die Globalisierung aus zwei Perspektiven: die Harmonisierung von globaler Ausrichtung und lokaler Anpassung
Mit der zunehmenden Vertiefung von Globalisierungsstrategien ist es für das Personalwesen zu einer zentralen Herausforderung geworden, ein Gleichgewicht zwischen einem einheitlichen Markenversprechen und den kulturellen Besonderheiten lokaler Märkte zu finden. Besonders wichtig ist dies beim Arbeitgeber-Branding und bei lokalisierten Recruiting-Taktiken, bei denen Unternehmen strategische Ansätze entwickeln müssen.
Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke, die im Zeitalter der Expansion weltweit erfolgreich ist
Auf der diesjährigen Konferenz kehrte Shu Hu, Employer Branding Lead bei der Trip.com Group, auf die Bühne zurück, um auf ihren viel beachteten Präsentationen der Vorjahre aufzubauen. Im Fokus ihres Vortrags stand dabei der kontinuierliche Aufbau einer einzigartigen Arbeitgebermarke der Trip.com Group im Rahmen der Globalisierungsstrategie des Unternehmens.
Shu Hu betonte, dass ein wirklich effektives Arbeitgeber-Branding über reine Werbemaßnahmen hinausgeht und eine tiefgreifende Geschäftsperspektive sowie konkrete Handlungskompetenzen erfordert. Angesichts begrenzter Ressourcen und eines vielfältigen Marktumfelds konzentriert sich die Trip.com Group auf drei zentrale OKRs: Bewusstseinsschaffung, Markenreputation und Talentkonversion. Um eine konkrete Markenerfahrung zu gewährleisten und eine effektive Konversion zu erreichen, entwickelt das Unternehmen maßgeschneiderte Content-Strategien und wählt geeignete lokale Kommunikationskanäle aus.
Die Trip.com Group verfolgt darüber hinaus einen datengestützten Ansatz: Jede Investition ist nachverfolgbar und zurechenbar. Das Team wird somit ermutigt, die Ressourcenallokation kontinuierlich zu optimieren und ein wirkungsvolleres globales Arbeitgeber-Image zu fördern. Shu Hu bemerkte insbesondere: „Der echte Wert einer Marke ergibt sich immer aus Handlungen, nicht aus Plänen. Bei der Trip.com Group bevorzugen wir zügige Initiierungen und iterative Anpassungen anstatt perfekte Pläne. Wir koppeln den Markenaufbau auf effektive Weise an unsere langfristigen Geschäftsergebnisse.“
Der grundlegende Wert unserer Marke liegt in unserem Handeln begründet, nicht in Plänen. Wir verzichten auf übermäßig akribische Planung zugunsten agiler Anpassungen während des gesamten Implementierungsprozesses, was den Kern unseres Wettbewerbsvorteils ausmacht.“
Shu Hu
Employer Branding Lead, Trip.com Group
Lokalisierte Talentgewinnungspraktiken: die Entwicklung des ATS von L’Oréal China
Neben globalen Strategien ist auch eine erfolgreiche Lokalisierung von entscheidender Bedeutung. Sara Yu, Senior TA Operations Manager für Nordasien und China bei L’Oréal, gab Einblicke in die Entwicklung des lokalisierten Applicant-Tracking-Systems (ATS) des Unternehmens auf dem chinesischen Markt.
Sara Yu betonte, dass L’Oréal seit 28 Jahren fest auf dem chinesischen Markt etabliert ist und sich stets von der Mission „Schönheit für China schaffen“ leiten lässt. Als wichtige Region innerhalb der weltweiten Geschäftstätigkeiten von L’Oréal nimmt der chinesische Markt eine strategische Position ein. Das zuvor eingesetzte, global einheitliche ATS war jedoch nur unzureichend auf die lokalen Geschäftsanforderungen und das Kandidatenerlebnis abgestimmt. Gerade einmal 18 Prozent der Neueinstellungen wurden über das System abgewickelt.
Diese Diskrepanz beeinträchtigte nicht nur die Entscheidungsfindung, sondern erschwerte auch den Recruiting-Prozess für das Team und die Kandidaten. Daher wurde die Entwicklung eines ATS, das den Anforderungen des chinesischen Marktes und den lokalen Betriebsbedingungen wirklich gerecht wird, für das Team von L’Oréal zu einer Priorität.
L’Oréal startete das ATS-Projekt mit Avature im Dezember 2023, und das angepasste lokale System wurde im Mai 2024 erfolgreich eingeführt. Im November 2024 folgte die Einführung einer lokalisierten Recruiting-Plattform für den Einzelhandel. Sie ist in die lokalen Geschäftsabläufe integriert und bringt globale Standards und lokale Anforderungen auf effektive Weise ins Gleichgewicht.
Den Projekterfolg schreibt Sara Yu „dem perfekten Timing, dem richtigen Ort und dem richtigen Team“ zu. Ein günstiges politisches Umfeld, die strategische Bedeutung des chinesischen Marktes und ein lokales Team, das sowohl über ein hervorragendes Geschäftsverständnis als auch über operative Kompetenz verfügt, waren die Grundlage für die schnelle und tragfähige Umsetzung des Projekts.
Das Team erfüllte nicht nur die lokalen Compliance-Anforderungen, sondern optimierte auch deutlich den Recruiting-Prozess und das Nutzererlebnis: Benutzeroberflächen wurden vereinfacht und lokale Recruiting-Kanäle einbezogen. Zudem wurde eine nahtlose Verbindung mit der globalen Plattform gewährleistet.
Darüber hinaus optimierte das Team mehrere Aspekte, darunter Übersetzungen, Markenkommunikation und SMS-Benachrichtigungen. Damit sollten Probleme wie suboptimale Kandidatenerlebnisse, unzureichende Lokalisierung von Recruiting-Touchpoints und Markeninkonsistenzen behoben werden.
Der erste Schritt des Projekts besteht darin, das richtige Team zusammenzustellen. Der zweite Schritt ist es, die vollständige Unterstützung der Geschäftsleitung zu erhalten.“
Sara Yu
Senior TA Operations Manager für Nordasien & China bei L’Oréal
Die neue Rolle von HR in einer transformativen Ära
In dem sich rasant verändernden Geschäftsumfeld von heute geht HR über ihre traditionelle unterstützende Rolle hinaus und wird zu einem Impulsgeber für Veränderungen. Sie ist aktiv darum bemüht, die Personalkompetenzen weiterzuentwickeln, damit Unternehmen sich anpassen, Neuerungen hervorbringen und erfolgreich bestehen können.
Podiumsdiskussion: Aufbau von Organisationen, die bereit sind, Veränderungen anzunehmen
Wie können Unternehmen Organisationen aufbauen, die wirklich flexibel, reaktionsfähig und agil sind? In einer Podiumsrunde befassten sich Senior-HR-Führungskräfte von Diageo, Novartis und Nokia mit dieser dringlichen Frage und teilten dabei ihre Erfahrungen und Erkenntnisse. Mit von der Partie waren Liam Zhang, Head of Talent Engagement, APAC bei Diageo, Frank Xu, Head of Talent Acquisition, China bei Novartis, sowie Lynn Liu, China and APAC Recruitment Leader bei Nokia.
Liam Zhang betonte, dass die Stärkung lokaler Märkte eine grundlegende Rolle dabei spielt, diese Agilität zu ermöglichen. Insbesondere in Zeiten zunehmender Unsicherheit ist es für eine schnelle Reaktionsfähigkeit entscheidend, den lokalen Teams mehr Entscheidungsfreiheit einzuräumen.
Er betonte außerdem, dass es bei Agilität nicht nur um die Umstrukturierung von Organisationen geht, sondern auch um die Entwicklung systemischer Kompetenzen. Dazu zählen beispielsweise die Verbesserung der Skills im Änderungsmanagement sowie die strategische Entscheidung darüber, welche Technologien und Initiativen implementiert werden müssen: „Es geht nicht darum, alles zu tun. Genauso wichtig ist es zu wissen, wann man innehalten sollte.“
Herausforderungen sind einfach die andere Seite von Chancen. Gibt es Probleme, gibt es auch Chancen.“
Liam Zhang
Head of Talent Engagement, APAC, Diageo
Lynn Liu verglich die Talentgewinnung mit dem „Kreislaufsystem der Organisation“ und betonte dabei, dass auch der Bereich selbst agil sein muss. Es geht insbesondere darum, dem Unternehmen dabei zu helfen, Risiken vorherzusehen und somit die Angst zu vermeiden, „keinen Plan B zu haben“. Am Beispiel des komplexen Recruiting-Umfelds in Japan zeigte sie auf, wie die Talentgewinnung proaktiv interagieren, Strategien flexibel anpassen und zeitnahe Marktinformationen übermitteln kann, um zu gewährleisten, dass die Geschäftsteams gut vorbereitet sind.
Echte Unsicherheit entsteht, wenn es keinen Plan B gibt. Weitsicht in der Talentgewinnung bedeutet, das Unternehmen frühzeitig vorzubereiten.“
Lynn Liu
China and APAC Recruitment Leader, Nokia
Frank Xu plädierte dafür, sich auf fundamentale Fragen zurückzubesinnen: Muss die Organisation wirklich agil sein und wie sollte Resilienz definiert werden? Diese Überlegungen sollten an spezifische Geschäftsszenarien angepasst werden. Er betonte die Bedeutung der „Problemidentifikation“ und wies darauf hin, dass die Talentgewinnung eine zentrale Schnittstelle zwischen Geschäft, Talenten und Ressourcenallokation sei und deshalb die Initiative ergreifen müsse, um die Effizienz der Ressourcenverteilung kontinuierlich zu optimieren. Er wies auch darauf hin, dass KI zwar die Effizienz steigern, ein menschliches Urteil jedoch nicht ersetzen könne. Dies gelte insbesondere für die Beurteilung von Talenten und die Entscheidungsfindung, wobei menschliche Intuition und Erfahrung nach wie vor unverzichtbar seien.
Die Talentgewinnung ist die Schnittstelle zwischen der Organisation und der Außenwelt. Unser Wert liegt darin, der Organisation dabei zu helfen, zu erkennen, welche Initiativen sie verfolgen und welche sie aufgeben sollte.“
Frank Xu
Head of Talent Acquisition, China, Novartis
Führung im Zeitalter von KI neu denken
Wayne Chen, Vice Chairman der CGL Group und CEO der Management-Consulting-Sparte, und Professor of Practice an der Peking University HSBC Business School, hielt einen spannenden Vortrag über Führung im Zeitalter von KI und konzentrierte sich dabei auf die Transformation individueller und organisatorischer Kompetenzen.
Da KI-Technologie in allen Sektoren weiter auf dem Vormarsch ist, findet derzeit eine Neudefinition dessen statt, was Führung wirklich ausmacht. Professor Chen zufolge bestehe moderne Führung darin, das Potenzial von Technologie zu erkennen und KI strategisch zu nutzen, um zu verhindern, dass man sich in komplexen taktischen Details verliert. Wahre Führungskräfte zeichnen sich durch eine offene und neugierige Grundhaltung aus, behalten jedoch den Fokus auf die wesentlichen Aufgaben, um eine effektive Umsetzung sicherzustellen.
Er stellte das ARC-Führungsmodell vor, bei dem Agilität, Resilienz und Verbundenheit im Zentrum stehen und wonach künftige Führungskräfte nicht nur Technologienutzer sind, sondern Wegbereiter in der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine. Sie müssen ihre Skills in den Bereichen Informationsverarbeitung, kritisches Denken und kreative Problemlösung schnell optimieren, Ressourcen einbinden und kulturelle Transformationen vorantreiben. Angesichts der komplexen Herausforderungen im Zusammenhang mit KI sollten Führungskräfte auch als Herausforderer, Motivatoren und Mentoren für ihre Teams auftreten und Einzelpersonen dabei unterstützen, ihre Mission zu finden.
In einer Diskussion über die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine verwies Professor Chen auf ein Experiment der Universität Cambridge. Dabei simulierten 344 Studenten und Führungskräfte den Entscheidungsfindungsprozess des CEOs einer Automobilfirma in Zusammenarbeit mit GPT-4o. Mit Unterstützung komplexer Marktdaten durchliefen die Teilnehmer mehrere jährliche Entscheidungsrunden. Dabei wägten sie Hunderttausende von Optionen ab, vermieden eine Abberufung durch einen virtuellen Vorstand und maximierten den Unternehmenswert.
Die Ergebnisse zeigten, dass die beeindruckende Rechenleistung der KI die flexiblen Reaktionsmöglichkeiten und das nichtlineare Denken menschlicher Entscheidungsträger nicht ersetzen kann, insbesondere bei der Bewältigung plötzlicher Herausforderungen, bei denen menschliche Kreativität und Intuition von entscheidender Bedeutung sind.
Professor Chen kam zu dem Schluss, dass die Fähigkeit des Menschen, mit „Volatilität“ und „Unwägbarkeiten“ umzugehen, von KI nicht nachgebildet werden kann. Zukünftige Führungskräfte müssen nicht nur menschliche Leidenschaft und Innovation bewahren, sondern auch KI nutzen, um ihren Wert zu steigern und eine neue Symbiose zwischen Mensch und Maschine zu schaffen.
In einem KI-gesteuerten Zeitalter hat die Talentgewinnung eine neue Dimension erhalten: Man muss bewerten, wer die Anwendungsmöglichkeiten von KI besser voraussehen kann. Vorstellungskraft ist nicht nur Ausdruck von Kreativität, sondern auch eine neue Dimension in der Talentauswahl. Einige Personen sind in diesem Bereich einfach unschlagbar.“
Wayne Chen
Vice Chairman der CGL Group und CEO der Management-Consulting-Sparte, Professor of Practice an der Peking University HSBC Business School
Vom Recruiting zur Aktivierung: Wie kann die Talentgewinnung ihren Wert in der Talentmobilität neu definieren?
Steven Chen, Mitbegründer von Celeriv Consulting, teilte seine Einblicke, die er aus mehr als 25 Jahren im Talentmanagement-Bereich gewonnen hat. Im Streben nach Agilität und Innovation ist die interne Talentmobilität zu einem wichtigen Hebel für Unternehmen geworden, um mit Unsicherheiten umzugehen.
Untersuchungen zufolge ist der Anteil von Teams, die neben Talentgewinnungsfunktionen auch Talentmanagementfunktionen übernehmen, innerhalb von nur vier Jahren von zehn auf 45 Prozent gestiegen. Der Trend in Richtung eines integrierten Talentmanagements gewinnt an Fahrt, und die Rolle der Talentgewinnung durchläuft einen tiefgreifenden Wandel.
Steven Chen beleuchtete Praxisfälle von Danaher, Unilever und Schneider Electric und zeigte auf, wie führende Unternehmen effiziente und agile Talentmobilitätssysteme durch interne Talentmarktplätze aufbauen:
- Danaher hat einen „freien Talentmarkt“ entwickelt und einen nachhaltigen Mechanismus zur Unterstützung der Karriereentwicklung von Mitarbeitern geschaffen. In diesem Modell hat das Unternehmen eine interne Besetzungsquote von 75 Prozent für Positionen ab Direktorenebene erreicht, wobei für Fachpositionen ein internes Mobilitätsziel von 55 Prozent festgelegt wurde. Danaher hat es durch die bessere Sichtbarkeit interner Talent- und Jobmöglichkeiten sowie durch einfachere Prozesse geschafft, die Fluktuationsraten deutlich zu reduzieren und die Agilität des Unternehmens insgesamt zu verbessern.
- Unilever nutzt KI-Technologie über seine interne Talent-Plattform FLEX für den Kompetenzabgleich und hat damit erfolgreich 700.000 Arbeitsstunden seiner Mitarbeiter eingespart. Die allgemeine Produktivität nahm dadurch um 41 Prozent zu. Dabei hat die Plattform insbesondere mehr abteilungsübergreifende Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiterinnen geschaffen, die 67 Prozent der Belegschaft ausmachen. Der CEO von Unilever wies ausdrücklich darauf hin, dass dieser interne Talentmarktplatz zu einem wesentlichen Treiber für das Umsatzwachstum geworden sei, wodurch der direkte Beitrag der internen Mobilität zum Geschäft unterstrichen wird.
- Schneider Electric bot über seinen offenen Talentmarktplatz Mitarbeiterinnen mehr als 55 Prozent der internen Stellen an. Dadurch konnten Recruiting-Kosten von bis zu 15 Millionen US-Dollar und 550.000 Arbeitsstunden eingespart werden. Durch den präzisen Abgleich von KI können Mitarbeiter in gerade einmal 15 Sekunden personalisierte interne Karrieremöglichkeiten erhalten. Dadurch konnten fast die Hälfte der Fluktuationsprobleme bewältigt werden.
Diese Erfolgsgeschichten unterstreichen, wie sich das Recruiting und die Talentmobilität durch KI-Technologie deutlich verbessern lassen. Steven Chen warnte Recruiting-Teams jedoch auch, sich der Risiken im Zusammenhang mit „Datenverzerrung“ bewusst zu sein, und riet dringend dazu, ein vernünftiges Gleichgewicht zwischen Technologie und menschlichem Urteilsvermögen zu bewahren.
Er stellte fest, dass sich die Rolle der Talentgewinnungsteams von reinen Ausführungskräften im Recruiting zu „Talent-Händlern“ entwickelt hat. Sie sind stärker in Stellenvermittlungsprozesse eingebunden und beteiligen sich daran, welche Talente sich im Unternehmen befinden und wie Karrierepfade gestaltet werden. Unternehmen können das Potenzial ihrer Belegschaft freisetzen und ihre Reaktionsfähigkeit verbessern, indem sie offene und transparente interne Talentplattformen schaffen. So sind sie bei sich verändernden Marktbedingungen und -anforderungen in der Lage, Talente schnell umzubesetzen. So entsteht eine echte Win-win-Situation für Talente und Unternehmen.
Die Rolle der Talentgewinnung befindet sich in einem grundlegenden Wandel – die Mitarbeiter in diesem Bereich sind nicht mehr nur ausführende Kräfte im Recruiting, sondern wichtige Partner bei der Umsetzung von Strategien. Durch die Aktivierung der internen Talentmobilität wird nicht nur organisatorisches Potenzial freigesetzt, sondern Mitarbeiter werden auch bei ihrer langfristigen Entwicklung unterstützt.”
Steven Chen
Mitbegründer von Celeriv Consulting
KI in Aktion: die Zukunft von HR neu definieren
Bei der Konferenz wurden die innovativen Produktstrategien von Avature und ihre Einsatzmöglichkeiten in der realen Welt beleuchtet. Die interaktiven Sessions ermöglichten es den Teilnehmern, die Fähigkeiten von KI im Talentmanagement zu erleben, und regten sie zum Nachdenken über die sich verändernde Landschaft der HR-Funktionen an.
Die umsichtige KI-Integration von Novartis im HR-Bereich
- Phase 1: Optimierung des Onboardings neuer Mitarbeiter mithilfe von KI
In enger Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung führte das HR-Team von Novartis ein „KI-Onboarding-Management“-Tool ein. Mithilfe fortschrittlicher Large Language Models (LLM) automatisiert dieses Tool die Integration interner Richtliniendokumente, Workflows und Schulungsmaterialien und bietet neuen Mitarbeitern Q&A-Support in Echtzeit. Das System stellt in verschiedenen Onboarding-Phasen proaktiv personalisierte Unternehmensinformationen bereit. Dadurch wird das Onboarding-Erlebnis deutlich verbessert und eine effektive Vermittlung der Unternehmenskultur sowie zentraler Werte sichergestellt. - Phase 2: Durchdachter Einsatz von KI in der Talentbewertung
Novartis verfolgt bei der Talentbewertung und bei Recruiting-Entscheidungen einen vorsichtigen Ansatz und hat sich dagegen entschieden, sich kurzfristig nur auf KI bei diesen wichtigen Beurteilungen zu verlassen. Frank Xu bemerkte, dass das Unternehmen einer „relativen Eignung“ den Vorrang einräumt, anstatt nur „die Besten auszuwählen“. Die letztendlichen Entscheidungen während des Lebenslauf-Screenings oder der Interview-Bewertungen werden dabei nicht von KI beeinflusst. Diese vorsichtige Haltung zeigt sich auch bei anderen wichtigen KI-Geschäftsanwendungen im Unternehmen. - Phase 3: Erweiterte Einsatzmöglichkeiten von KI im Talentmanagement erkunden
Mit Blick auf die Zukunft lotet Novartis derzeit umfassendere Einsatzmöglichkeiten von KI im Talentmanagement aus. Das Unternehmen strebt einerseits den Einsatz von KI an, um ein intelligentes Talentpool-System zu entwickeln, das Echtzeit-Einblicke in die Dynamik externer Talentmärkte liefert und dem Management hilft, Schlüsselpersonen für kritische Positionen präzise zu identifizieren. Andererseits ist geplant, in Abstimmung mit wichtigen Meilensteinen der Geschäftstransformation die erforderlichen Kompetenzen rückwärts zu analysieren. Mithilfe von KI sollen Such- und Kommunikationsstrategien für Talente optimiert werden, um frühzeitig auf die zukünftige Organisationsentwicklung vorbereitet zu sein.
Frank Xu betonte zudem, dass die Wege und Grenzen der KI-Anwendungen angepasst werden müssten, da die Geschäftsrhythmen und Entwicklungsstufen der einzelnen Unternehmen unterschiedlich sind. Für ihn sind eine robuste KI-Strategie, klare Anwendungsgrenzen und die kontinuierliche Prüfung praktischer Erfahrungen unerlässlich, um mit KI einen Mehrwert im Geschäft zu realisieren.
KI-Pulsbefragung: Schlüsselsignale in der HR-Transformation deuten
Neben den anregenden Vorträgen und Diskussionen bot die Konferenz eine spannende, interaktive KI-Game-Session, in der die Teilnehmer innovative KI-Anwendungen im Recruiting und Talentmanagement erleben konnten. Parallel dazu regte die KI-Pulsbefragung Live-Diskussionen zu aktuellen Themen wie dem Einsatz von KI in Interviews und Führung in KI-Projekten an.
Die Umfrage ergab, dass mehr als die Hälfte der Befragten der Nutzung von KI durch Stellensuchende gegenüber offen ist. 41 Prozent sehen hier kein Problem, solange die Informationen weiterhin korrekt sind. 14 Prozent glauben, dass der Umgang mit KI ein wichtiges Skill für moderne Stellensuchende ist und 35 Prozent befürworten den eingeschränkten Einsatz von KI, wobei es ihrer Ansicht nach wichtig ist, dass die echten Skills nicht verborgen werden. Die niedrigen Prozentsätze der Befragten, die Bedenken äußern oder sich dagegen aussprechen, unterstreichen die wachsende Akzeptanz von KI als leistungsstarkes Tool im Recruiting.
Auf die Frage, wer KI-Anwendungen leiten sollte, glauben 42 Prozent der Umfrageteilnehmer, dass dies Aufgabe des obersten Managements sein sollte. 35 Prozent sind der Ansicht, dass die Geschäftsabteilungen hier das Kommando haben sollten. Für 23 Prozent sollte die Tech-Abteilung eine wichtige Rolle spielen.
Die Ergebnisse legen nahe, dass die effektive Förderung von KI eine starke Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen sowie eine solide Unterstützung durch das obere Management erfordert, wobei kein einzelner Bereich allein ein optimales Ergebnis erzielen kann. Die Referenten auf der Konferenz berichteten, dass einige Produktions- und Technologieunternehmen KI-gestütztes Recruiting mittlerweile in HR-Leistungsbewertungen einbeziehen. Dies wird von den Geschäftsbereichen geleitet und von den Tech-Teams unterstützt, um eine erfolgreiche Einführung und laufende Optimierung zu gewährleisten.
Auf die Frage nach den Bereichen mit den größten KI-Auswirkungen im Recruiting-Prozess belegte die Antwort „Screening und Bewertung von Lebensläufen“ mit 58 Prozent den ersten Platz. Auf den Plätzen zwei und drei folgten „Automatisierte Erstellung von Stellenbeschreibungen“ mit 47 Prozent und „Terminkoordination für Bewerbungsgespräche“ mit 44 Prozent. KI sorgt in diesen wichtigen Phasen für eine deutliche Verbesserung der Recruiting-Effizienz und spart so erhebliche Zeit und Kosten.
Diese interaktive Erfahrung vertiefte nicht nur das Verständnis für die praktischen Anwendungsmöglichkeiten von KI im HR-Management, sondern regte auch tiefgründige Diskussionen darüber an, wie HR eine strategischere Rolle in der intelligenten Transformation von Unternehmen spielen kann.
Die KI-Roadmap von Avature: Innovation in Aktion
Xiaobin Shi, Avature Sales Engineering und Product Marketing Manager in China, präsentierte die bevorstehenden Entwicklungen in der Avature-Roadmap, beginnend mit dem bald erscheinenden Avature Copilot. Dieses innovative Produkt stützt sich auf KI-Agenten und wird Benutzern bei verschiedenen Aufgaben helfen. Dazu gehören die Erstellung von Stellenbeschreibungen und das Filtern von Kandidaten, das Entwerfen von Webportalen und die Erstellung von Interviewfragen. Es bietet somit einen umfassenden intelligenten Support. Neben Copilot sprach Xiaobin Shi über weitere bevorstehende KI-Entwicklungen in den Bereichen Abgleich, Suche und Chatbot und untersuchte, wie die Erklärbarkeit der Avature-KI fundiertere und sicherere Entscheidungen ermöglicht.
Bei der weiteren Besprechung unserer Roadmap stellte er zudem Tools vor, die darauf ausgelegt sind, die Autonomie und Agilität von Unternehmen zu steigern. Dazu zählen unter anderem der Konfigurationsmanager sowie Verbesserungen unserer Funktionen zur Terminkoordination und Datenverwaltung. Zum Abschluss seiner Präsentation hob er einen wichtigen Punkt hervor: Echte Agilität entsteht auf einer Plattform, die Konfigurierbarkeit, Autonomie und erklärbare KI vereint. So können sich Unternehmen schneller anpassen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen.
Diese Roadmap wurde nicht isoliert erstellt. Tatsächlich wurden 70 bis 80 Prozent der neuen Avature-Funktionen durch Kunden-Feedback angeregt. Durch die Verbindung dieser Erkenntnisse mit Branchentrends und modernster Forschung stellt Avature sicher, dass seine Innovationsbemühungen realen Bedürfnissen Rechnung tragen. Dieser kundenorientierte Ansatz sorgt für eine kontinuierliche Feedback-Schleife. Dadurch kann sich die Plattform analog zu den Herausforderungen der Unternehmen im Recruiting und Talentmanagement weiterentwickeln – von der digitalen Transformation bis hin zur Implementierung von High-Impact-Strategien.
Auch bei der Session „Die Kunst des Möglichen“ standen praktische Innovationen im Mittelpunkt. Die Experten des Avature-Systems zeigten auf, wie die Entwicklungen in unserer Produkt-Roadmap dabei helfen, eine flexibel konfigurierbare und anpassungsfähige Plattform zu gestalten. Anhand echter Fallstudien zeigten sie auf, wie Unternehmen Avature neben dem traditionellen Recruiting und Talentmanagement kreativ nutzen. Diese Kundenstorys dienten als eindrucksvolle Beispiele dafür, wie die Flexibilität der Plattform zu bedeutenden Ergebnissen im gesamten Geschäft beitragen kann.
Wir bedanken uns noch einmal bei allen Teilnehmern für ihre aktive Beteiligung und den regen Austausch. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen in der Zukunft, um weitere Möglichkeiten im HR-Management zu erörtern.
