Dimitri Boylan
Willkommen zu einer weiteren Folge des Talent Transformation Podcast. Heute zu Gast: Mark Stelzner. Er ist Gründer und Managing Principal von IA, einer HR-Transformations-Beratung, und Vordenker im Bereich HR-Technologie und -Transformation. Danke, dass Sie hier sind.
Mark Stelzner
Es ist mir eine Freude.
Dimitri Boylan
Ja, schön, dass Sie da sind. Mark, können Sie mir ein wenig über IA erzählen?
Mark Stelzner
Wir machen im Grunde genommen drei Dinge. Zum einen helfen wir der Führungsebene von Global-1000-Unternehmen. Der durchschnittliche Kunde hat 75.000 Mitarbeiter in über 70 Ländern. Die Führungsebene hat Schwierigkeiten mit Prioritäten, Resourcing und dem Betriebsmodell. In welcher Reihenfolge, mit welchen Abhängigkeiten, sichern wir das Kapital, die Betriebskosten, Opportunitätskosten für wichtige Anliegen? Ein Unterschied: Alle unsere bisherigen Business Cases wurden bewilligt. Eine gute Story.
Dimitri Boylan
Das ist eine gute Erfolgsbilanz.
Mark Stelzner
Der zweite Punkt ist, wenn man das Ziel vor Augen hat, wie kann man diese Anbieterlandschaft aufschlüsseln, Sie eingeschlossen, um Anbieter zu finden, mit dem Ziele schneller erreicht werden? Wir machen viele RFPs. Während dieser Ausschreibungen machen wir Workshops. Ein isolierter, einkaufsorientierter Prozess führt für uns nicht zu langfristigen, nachhaltigen Beziehungen. Deshalb RFPs. In den letzten acht oder neun Jahren haben wir uns dann der Prozessoptimierung zugewandt, bei der die Menschen viele Tools und Technologien besitzen. Sie haben äußerst intelligente Ressourcen, aber ihre Arbeitsweise ist nicht harmonisch. Wir nehmen also eine forensische Dekonstruktion des Istzustands vor, rekonstruieren den Sollzustand und setzen Prioritäten für Programme, Initiativen und Sanierungsmaßnahmen. Wie können wir uns in Bereichen gezielt verbessern? Das machen wir also. Wir sind ein sehr unabhängiges Unternehmen, das es seit 19 Jahren gibt.
Dimitri Boylan
Das klingt viel.
Mark Stelzner
Das ist es.
Dimitri Boylan
Okay. Ich weiß nicht, wo ich da anfangen soll. Lassen Sie uns kurz darüber nachdenken. Sie gehen also in Unternehmen, die darauf bedacht sind, eine digitale Transformation durchzuführen. Wenn Sie sie treffen, läuft vielleicht eine Art digitale Transformation. Wir haben keinen Kunden, der nicht sagen würde, dass er bereits seit Jahren eine digitale Transformation durchläuft. Aber ich denke, dass es immer noch viele Systeme von zweifelhaftem Wert gibt. Viele haben auch immer noch Schwierigkeiten, zu verstehen, wie diese Transformation aussehen soll. Viele durchlaufen eine Transformation und können nicht wirklich beschreiben, wie der Endzustand aussehen soll. Kennen Sie das?
Mark Stelzner
Oft gibt es eine starke Hypothese. Ich denke, dass diese Hypothese oft durch Unternehmensberatungsfirmen, gelebte Erfahrung und Eingliederung in ihrer Peergroup geprägt ist. Also im Sinne von „HR muss schlanker sein“, „HR benötigt mehr technische Kompetenz“, „HR muss digitale Ressourcen bieten.“ Ich möchte den Begriff digitale Transformation aufgreifen. Ich bezweifle, dass Unternehmen für eine vollständige digitale Transformation gemacht sind, aber darauf komme ich gerne zurück. Sie haben also einen Standpunkt. Aber ich betrachte es als Hypothese. Man glaubt, ein Ziel vor Augen zu haben, doch geht man davon aus, in Zukunft so zu sein wie heute. Doch wissen wir bestimmt, das Unternehmen dynamisch sind und Zukunftsprognosen schwierig sind. Der Trick besteht also darin, dass wir versuchen, uns in Szenarien hineinzuprojizieren, die den zukünftigen Zustand darstellen. Dann bestimmt man anhand dieser Szenarien … Man kann sagen, wir sind professionelle Szenarioplaner. Wie lassen sich die Teams und Ressourcen am besten einsetzen, um das zu erreichen? Es gibt unendlich viele Permutationen, die einen blockieren können. Es geht also darum, in welchen Bereichen man durch Differenzierung punktet, seine Funktion aufwertet und sich von der Konkurrenz abheben kann. Das ist die härteste Arbeit, um ehrlich zu sein. Man muss eine Angleichung erreichen, die mitunter abweichen kann von der Hypothese.
Dimitri Boylan
Richtig. Darüber spreche ich oft, wenn es darum geht, dass man diesen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil finden muss. Sie wissen schon … Die Herausforderung für einige meiner Kunden besteht darin, dass die Landschaft so groß ist, in der sie Veränderungen bewirken müssen. Sie haben eine Menge technischer Schulden. Wir nennen das so in der Technologie. Software, die weiterlaufen muss, aber nicht mehr zweckdienlich ist.
Mark Stelzner
Das stimmt.
Dimitri Boylan
Okay. Dann noch viele eingebaute Umgehungsmöglichkeiten. Gleichzeitig tun sich Kunden schwer mit dem, was auf dem Markt erhältlich ist.
Mark Stelzner
Das stimmt.
Dimitri Boylan
Okay. Wissen Sie … Es ist schwer, den ganzen Hype in der Software-Branche zu durchschauen. Gleichzeitig gibt es einige festgefahrene Machtzentren im Unternehmen, die Veränderungen erschweren. Man ist hauptsächlich … Man kann sich nur dann davon befreien, wenn man auf der CEO-Ebene des Unternehmens ist. Weil man darüber hinwegsehen kann. Aber alle darunter tun sich schwer. Arbeiten Sie hauptsächlich mit dem CEO oder dem CHRO zusammen? Unser primärer Einstiegspunkt ist der CFO, CPO, CTO.
Mark Stelzner
Natürlich ist der CEO Teil unserer Arbeit, denn das muss er auch sein. Er ist untrennbar mit dem Ziel des Unternehmens verbunden. Aber ich würde sagen, dass diese Ebene manchmal der Realität, mit der das Unternehmen selbst konfrontiert ist, nicht gerecht wird. Das heißt, man kann sich ein künstliches Ziel setzen: Bis zum 3. Quartal 2025 möchten wir Folgendes erreichen. Ohne Verständnis für die Programme und Initiativen des Projekts, mit denen Teams zu tun haben, ohne Kenntnis der Skills und Kompetenzen dieser Teams oder des Verhältnisses zwischen Kompetenz und Kapazität … Ein Verständnis für die Mittel, mit denen man diesen Sollzustand erreicht, und die neuen oder versteckten Funktionen Ihrer Investitionen. Es ist wie 3D-Schach, bei dem Sie versuchen … Alle Figuren bewegen sich gleichzeitig auf dem Brett. Aber manchmal ist es unklar, wer gewinnt.
Dimitri Boylan
Sprechen Sie manchmal darüber, die unternehmerische Energie innerhalb des Unternehmens zu finden?
Mark Stelzner
Ja, das ist ein interessanter Punkt. Vor einigen Jahren haben wir mit einer sehr großen Marke gearbeitet. Sie hatten etwa 95 Millionen Dollar in eine Transformation investiert, eine HR-Transformation. Sie hatten mit einer guten renommierten Unternehmensberatung gearbeitet und steckten fest. Der Verantwortliche bat mich, das Führungsteam und den Vorstand zu treffen. Der neue CEO sitzt an einem großen Tisch, der CFO telefoniert, die Vorstandsmitglieder checken ihre E-Mails.
Dimitri Boylan
Das Übliche.
Mark Stelzner
Ja, niemand ist präsent. Sie waren sicher schon öfter bei solchen Meetings. Doch wurde das Team plötzlich aufmerksam, als ich den neuen CEO bat, seinen Zielkurs zu definieren. Was ist der Zielkurs? Woran orientieren Sie sich inmitten der Komplexität der Arbeit und den unvollständigen Informationen … Was ist Ihr Kompass? Was bedeutet das für das Unternehmen und wie passt es zusammen oder nicht? Gibt es eine Dissonanz? Plötzliche Stille, alle Geräte wurden weggelegt. Alle gucken ihn an. Es war seine Chance als neuer CEO, der erst seit sechs Wochen im Amt war, etwas zu definieren, was er geerbt hatte. Doch musste er noch erklären, was sein Zielkurs und der Zielkurs des Unternehmens war. Als er das tat, wussten wir, worauf wir uns zubewegen und wie wir das im Unternehmen weitergeben konnten. Wir wussten nun, ob es ambitioniert, inspirierend oder rein faktisch war. Wir konnten den Fortschritt messen und das Programm umstrukturieren, was wir auch taten. Und innerhalb von sechs Monaten haben wir uns selbst gefeuert. Das Seltsame daran ist … Unser Ziel ist es, den Weg irgendwann frei zu machen. Wir wollen den Einstieg erleichtern, Methoden vermitteln und eine reflektierende Oberfläche bieten, die nicht zu ignorieren ist. Ist das Ihre Wahrheit oder eine Version davon, die Sie projizieren? Ist es die Soll-Identität? Wenn nicht, dann liegt es an uns allen, dieses Ziel zu ändern. Manchmal stellen wir fest, dass es auf dieser Unternehmensebene an Ehrlichkeit mangelt.
Dimitri Boylan
Ich würde sogar sagen, dass … Wenn ich über Unternehmergeist nachdenke, finde ich, dass viele unserer Kunden diese Eigenschaft haben, aber sie sind in einem Unternehmen tätig, das darauf nicht reagiert. Ich denke an ein großes Unternehmen, immer im Kontext meiner eigenen Umgebung. Ich bin schon mein ganzes Leben lang Unternehmer. Die von mir gegründeten Unternehmen sind kleinere Unternehmen. Aber ich kenne auch andere Start-ups und junge Unternehmen. Man kann dieses Verhalten nicht vorschreiben. Und man kann nicht … Man muss … Das Beste an einem Start-up ist, dass man weiß, dass es viel Veränderung geben wird. Die Leute, die Veränderungen vorantreiben, verpflichten sich dazu. Sie dürfen sich verändern.
Mark Stelzner
Richtig.
Dimitri Boylan
Ja, oder? Und sie lieben diese Freiheit. Sie haben eine Menge Energie. Eines der Probleme, das ich bei der digitalen Transformation sehe, ist … Der CEO macht nicht mit. Er macht die Transformation nicht. Er gibt an alle weiter, was er von ihnen will. Aber wenn Sie Menschen in Ihrem Unternehmen haben, die sich wirklich verändern wollen … Ich sehe den Prozess so: Wie halte ich mich raus und lasse die Leute machen? Ich biete einen Ansatz an, der nicht von oben nach unten verläuft. Glauben Sie, dass das möglich ist?
Mark Stelzner
Sicherlich. Die traurige Realität lautet im HR-Bereich, dass vieles nicht unternehmerisch ist. Das sind absolute Mindestanforderungen. Wenn eine unternehmerisch denkende Person eine operative Funktion übernimmt, nicht die gesamte HR-Abteilung ist so, aber viele, geht der Geist verloren. Die Experimentierfreude geht verloren. Sie verlieren die Lust daran, zu sprinten und schnell zu scheitern, und neue Ideen einzubringen, denn man ist ehrlich gesagt einfach … überlastet, es ist schwer. Wie kann man sich davon erholen? Wenn man fünf oder sechs Verantwortlichkeiten hat und noch mehr dazukommen, weil HR immer kleiner und kleiner wird. Und das ist, und das meine ich ehrlich, das Herzzerreißende an der Personalfunktion, dass HR keine Pause machen kann. Es wird nicht einfacher.
Dimitri Boylan
Genau. Man kann nicht durchatmen. Ich habe das Gefühl, dass in HR viel unternehmerische Energie steckt.
Mark Stelzner
Sicherlich.
Dimitri Boylan
Okay. Ich glaube, es gibt Herausforderungen mit der Führungsebene … Um die gewünschten Maßnahmen umsetzen zu können. Das ist mein Eindruck nach Gesprächen mit den Verantwortlichen großer HR-Abteilungen. Das bemerke ich im Technologiebereich, denn mit Technologie kenne ich mich aus. Ich weiß ziemlich viel über Technologie. Ich sehe, wie sie mit der IT-Abteilung zu kämpfen haben. Haben Sie jemals … Sie sagten, Sie kommen in die Unternehmen durch den CFO, durch den CTO. Auch durch den CHRO?
Mark Stelzner
Ja, ziemlich oft.
Dimitri Boylan
Okay.
Mark Stelzner
Überwiegend.
Dimitri Boylan
Sie helfen ihnen. Sie helfen ihnen. Wie helfen Sie ihnen, mit dem CEO, CFO und dem CTO zusammenzukommen, um ihr Ziel zu erreichen?
Mark Stelzner
Wir haben die Philosophie: „Wir stehen an Ihrer Seite. In einer perfekten Welt würden wir hinter, aber niemals vor Ihnen stehen.“ Alles ist Storytelling.
Dimitri Boylan
Ja.
Mark Stelzner
Sie waren bereits in vielen Vorstandsetagen, bei vielen Meetings der Führungsebene. Es geht um Storytelling, untermauert mit Fakten und Daten, aber auch mit Energie und Zielstrebigkeit und einer gewissen Sinnhaftigkeit. Wir sind alle hier, um etwas zu erreichen. Ich glaube, wenn die Fähigkeit der HR und Personalfunktion, Storys zu erzählen, erst einmal entfesselt ist, ist sie unvergleichlich. Wir haben nichts als Storys. Wir haben übrigens Storys, die alle nachempfinden können. Es spielt keine Rolle, wo im Unternehmen Sie stehen. Wir wurden alle rekrutiert. Wir haben alle ein Onboarding gemacht. Wir nutzen unsere Leistungsprogramme. Wir alle wollen bezahlt werden. Wir wollen alle Führungsverantwortung, wachsen und uns entwickeln. Das haben wir alle schon erlebt. Das ist zutiefst menschlich. Ein Teil der Herausforderung besteht meiner Ansicht nach darin, dass CPOs und CHROs in Sachen Technologie und Digitalisierung plötzlich aufwachen und Technologieexperten sein müssen. Viele sind das übrigens auch. Das ist eigentlich nicht nötig. Man muss die Ergebnisse der Technologie für seine Mitarbeiter verstehen. Man muss Anwendungsfälle betrachten. Das ist der Punkt, an dem Technologie um der Technologie willen zu den technischen Schulden führt.
Dimitri Boylan
Ja, zu jeder Menge. Absolut.
Mark Stelzner
Ich spreche etwas länger über digitale Transformation, weil große Teile der Belegschaft dieser großen, beeindruckenden globalen Unternehmen keinen Zugang zu Technologie haben, außer im Zusammenhang mit der konkreten Arbeit. Arbeitet man im Distributionszentrum oder in einem Reinraum eines Pharmaunternehmens oder in einer Produktionsstätte, dann verfügt man über Technologie, aber diese Technologie ist für die Aufgabe gemacht. Oft ist es nicht möglich, ein eigenes Gerät mitzubringen. Es gibt Bedenken bezüglich Stundenlohn, Sicherheit oder auch Lizenzkosten, wo wir nicht einmal E-Mail-Adressen oder digitale Umgebungen bereitstellen können, obwohl wir technisch dazu in der Lage sind. Es besteht der Eindruck, dass ein Großteil des Front-Personals nicht digital befähigt ist. Was ein wenig kontraintuitiv ist, ist die Nutzung von Lösungen wie Ihrer. Es geht um digitale Einbindung. Sie haben sicher unzählige Datenquellen, Forschungsergebnisse und Verhaltensheuristiken, die zeigen, dass die Welt digitaler ist, als wir uns manchmal eingestehen.
Dimitri Boylan
Ja, ich denke, wir versuchen mit unserer Lösung, HR zu befähigen, ein größerer digitaler Akteur im Unternehmen zu sein. Ich komme wieder darauf zurück: Sie beraten die Führungsetage, richtig? Was sagen Sie der Führungsetage über HR und was getan werden muss? Denn meine Beobachtung ist, dass die HR-Abteilung mehr in ihre digitalen Fähigkeiten vertrauen muss. Aber ich denke auch, dass HR von der IT zu wenig unterstützt wird und mit den Schulden zu kämpfen hat, von denen es eine ganze Menge gibt …
Mark Stelzner
Stimmt.
Dimitri Boylan
Okay. Und der … Der CFO ist eher transaktionsorientiert und HR versucht, sich davon zu lösen und sich mit intellektuellen, kulturellen und anderen Aspekten zu befassen, die die Produktivität wirklich fördern. Wie helfen Sie also einem CHRO mit einer Botschaft, bei der es nicht darum geht: „Wir werden das Leistungssystem ändern?“
Mark Stelzner
Erst vor zwei Wochen habe ich mit einem CTO gesprochen und es ging genau um dieses Thema und ich fragte: „Ist das für Sie und Ihr Unternehmen interessant?“
Dimitri Boylan
Das ist eine gute Frage für einen CTO.
Mark Stelzner
Denn Sie haben … Sie haben E-Commerce und Omnichannel. Es gibt eine Million interessanter Dinge, an denen man arbeiten kann, und seine ehrliche Antwort war: „Nein, das ist … Nein, nicht wirklich.“ Meine Antwort: „Wenn Sie sich davon lösen und darauf vertrauen könnten, dass die Personalfunktion sich selbst darum kümmert …“
Dimitri Boylan
Wir kommen zum Kern der Sache.
Mark Stelzner
Genau. Es war so, als ob … Wenn es um Sicherheit, Datenschutz, Integrationen, Architektur und Daten geht, gibt es gewisse übergeordnete Standards.
Dimitri Boylan
Und umgekehrt.
Mark Stelzner
Genau. „Was würden Sie davon halten?“ Und seine Antwort lautete: „Können wir morgen anfangen?“ Das ist …
Dimitri Boylan
Eine ungewöhnliche Antwort. Wenn Sie meine Kunden fragen …
Mark Stelzner
Aber nicht unbedingt von einem CTO …
Dimitri Boylan
Für mich ist es eher ungewöhnlich. Ich würde sagen, dass die hochrangigen HR-Leute, mit denen ich spreche, alle von dieser Antwort überrascht wären.
Mark Stelzner
Weil Tech die Kontrolle will.
Dimitri Boylan
Genau. Nennen wir es beim Namen.
Mark Stelzner
Sicher. Um zur Kapazitäts-Fähigkeits-Debatte zurückzukommen, die IT möchte keine diskretionären Kapazitäten in Bereichen einsetzen, die für das Unternehmen nicht zukunftsweisend sind, die nicht unbedingt Einnahmen generieren, die aber Unternehmensfunktionen unterstützen, die entscheidend sind, richtig? Dies ist eine kritische Infrastruktur, die notwendig ist. Sie gelten nicht unbedingt als die … nächste Generation der technischen Vordenker. Wenn wir also mehr Kapazitäten schaffen können, um … Genau wie in HR gibt es wirklich kluge … und hochkarätige Leute in Tech und HR, die gerne aus dem Hamsterrad ausbrechen würden. Wir sind in eine selbsterfüllende Prophezeiung verstrickt mit dieser endlosen Diskussion über Tech versus HR. Ich möchte damit nur sagen, dass die Triade aus CFO, CTO und CPO/CHRO immer enger zusammenwächst. Ich bin kein Generationsdenker, ich gehöre der Generation X an, aber wenn ich mir diejenigen anschaue, deren Karriere durch COVID zerstört wurde, die stark unter dem Ausscheiden aus HR gelitten haben, dann spürt die nächste Generation, die nachkommt, dass wir nur ein Gleichgewicht erreichen können, wenn alle drei Parteien kollektiv führen. Wenn ich von kollektivem Führen spreche, meine ich es so. Es geht nicht darum: Das ist meins, das ist deins.
Dimitri Boylan
Ja, absolut.
Mark Stelzner
Es ist der Schnittpunkt dazwischen. Ich würde jedem erwidern, der sagt: „Nein, das gehört mir, das mir.“ In der aktuellen Umgebung werden Sie keinen Erfolg haben. Dies sind die echten Gespräche, die wir gerne führen, um Brücken zu schlagen. Allein geht es nicht. Ich erwarte nicht, dass HR die beste technische Funktion ist. Dafür ist die Technologie-Abteilung da. Aber ich erwarte, dass Sie eine Meinung zu den Fähigkeiten haben, die Sie in Zukunft freisetzen möchten.
Dimitri Boylan
Ich glaube, dass die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten und die den größten Erfolg haben, eine besondere Partnerschaft zwischen HR und Technologie aufgebaut haben. Sie haben sie in der Regel neu definiert. Denn die Aufgaben, die HR im Umgang mit Menschen zu bewältigen hat, und die dafür erforderliche Technologie sind etwas komplexer als die Installation eines neuen Finanzsystems.
Mark Stelzner
Ohne Frage.
Dimitri Boylan
Okay. Es ist etwas schwieriger als manch andere Dinge. Es kann auch schwierig sein, im Wettbewerb mit einem umsatzgenerierenden … Denn Unternehmen müssen sehr oft kurzfristig denken. Geht man mit zu einer IT-Abteilung mit seiner Idee, die Kultur mithilfe von Technologie zu verbessern, muss man mit dem Projekt konkurrieren, das die IT gerade durchführt, um mehr Marketingbotschaften an potenzielle Käufer zu vermitteln. Es ist klar, dass man in einer solchen Situation als HR-Mitarbeiter leicht den Kürzeren ziehen kann. Ich glaube, dass viele HR-Mitarbeiter in einer Technologieflut ertrinken, die sie sich nicht ausgesucht haben.
Mark Stelzner
Das könnte stimmen.
Dimitri Boylan
Das erschwert ihnen den Weg zu einer Transformation, die sie strategisch zu der HR macht, die sie sein wollen. Einige unserer Kunden schaffen das, aber über die müssen wir nicht reden, denn sie schaffen es ja.
Mark Stelzner
Sicher.
Dimitri Boylan
Okay. Schauen wir uns die anderen an.
Mark Stelzner
Exakt.
Dimitri Boylan
Okay. Wenn man es nicht schafft und nicht die Einsicht, die Vision und die Energie dazu innerhalb der HR-Abteilung hat, muss man versuchen, es von oben nach unten zu erreichen. Ich möchte sagen, dass es Unternehmen gibt, die diese Energie in HR haben und sie dort gefangen ist.
Mark Stelzner
Ganz klar wurde HR in Bezug auf Investitionen und Ressourcen ausgebremst, und ich möchte gleich nochmal auf den produktzentrierten Ansatz zurückkommen. Sobald wir wieder in der HR-Komfortzone sind, konzentrieren wir uns wieder auf den Mitarbeiter, die Familie, die Kandidaten, die Absolventen, den Personalleiter … Auf die Führungskraft.
Dimitri Boylan
Worauf sich HR gerne konzentriert.
Mark Stelzner
Ich würde sagen, dass wir uns darauf konzentrieren sollten. Denn wenn wir nicht für unsere Kunden da sind, wofür dann? Wir müssen aus unserem eigenen Ökosystem herauskommen und uns wieder intensiv kümmern. HR tut das, aber wir sind abgelenkt. Wenn wir uns intensiv mit unseren Kunden befassen und wissen, was interessant ist und warum Design Thinking und Journey Mapping usw. interessante Entwicklungsfelder sind, geschweige denn Support-Technik und andere Dinge, die ich gerne in HR sehen würde, dann werden die technologischen Aspekte sozusagen unter diese Storys subsumiert oder kommodifiziert. Das heißt nicht, dass Technologie unwichtig ist. Sie ist der Motor. HR könnte eine starke Position zurückgewinnen, insbesondere jene, die sich schwer tun, indem herausgestellt wird, warum wir überhaupt eine HR-Abteilung haben.
Dimitri Boylan
Richtig, absolut.
Mark Stelzner
Das dürfte sicherlich interessant sein, weil wir uns schon lange mit der Frage beschäftigen: „Wie kann HR mit Tech zusammenarbeiten?“ „Wie können wir HR technisch versierter machen?“ Es entstehen digitale Teams …
Dimitri Boylan
Ja, digitale Teams. HR und unsere Kunden verstehen nun, dass es nicht darum geht, verschiedene Technologien für alle möglichen Aufgaben zu kaufen. Es geht darum, ein Produkt zu entwerfen, mit dem man ein Erlebnis bieten kann. Und darum, ein Geschäftsziel durch dieses Erlebnis zu erreichen. Ich gebe zu, dass diese Art von Design Thinking bisher nicht zu den Stärken von HR gehört hat. Das gilt allerdings auch für die IT. Wenn HR also sagt: „Wir müssen über Produktdesign nachdenken“, ist eine neue Art der Partnerschaft mit der IT erforderlich. Das heißt nicht: „Wir sind die IT, wir kümmern uns um die Technologie. Sie sind ein Nutzer, wir helfen Ihnen beim Kauf von sechs Produkten für Ihr Geschäft, von der Stange, und Sie verwenden diese, um … Wir finden die richtigen Leute in unserem Team und in Ihrem Team, die sich zusammensetzen und aus einer unternehmerischen Produktdesign-Perspektive überlegen, wie wir eine HR-Erfahrung schaffen können, die den wahren Wert widerspiegelt, den Ihre HR-Abteilung für Ihr Unternehmen erbringen kann. Und dieser Wert ist sehr hoch, nicht wahr?
Mark Stelzner
Wenn Sie Produkt sagen, meinen Sie dann …
Dimitri Boylan
Kein einzelnes Produkt.
Mark Stelzner
Sie meinen eine Kompetenz.
Dimitri Boylan
Technologische Kompetenz.
Mark Stelzner
Ok.
Dimitri Boylan
Ein Tech-Stack, der wie ein Produkt aussieht, weil HR mit Menschen arbeitet und sie ungerne verschiedene Systemen haben. Sie möchten etwas erleben, und wenn der Technologie-Stack gut ist, wird er für die Benutzer quasi unsichtbar. Ich erkenne, wann jemand in der Lage ist, ein Produkt zu erstellen, und wann nicht. Viele unserer Kunden sind darin nicht sehr erfahren. Aber ich würde sagen, dass es keine andere Wahl gibt, als sie machen zu lassen. Sie haben keine Wahl, denn ihre Transformationen funktionieren nicht, wenn sie am Ende kein Produkt haben und wenn die Leute, die das Produkt entwerfen, den Endzustand nicht verstehen. Sie erhalten nur dann das richtige Produkt, wenn HR-Mitarbeiter Teil des Architekturteams für dieses Produkt sind. Sie müssen geschult werden und Technologien erhalten, um so denken zu können. Denken Sie daran, dass sie sich verändern und keine statische Abteilung sind. Mir ist aufgefallen, vor allem in Podcasts, dass die Leute heute in HR nicht die gleichen Leute sind, die HR vor 25 Jahren geleitet haben.
Mark Stelzner
Ich möchte Ihnen eine Frage stellen. Sind Sie in Bezug auf HR eher optimistisch oder eher zynisch eingestellt?
Dimitri Boylan
Optimistisch.
Mark Stelzner
Sind sie.
Dimitri Boylan
Sehr optimistisch bezüglich unserer Technologie, die meiner Ansicht nach für HR bahnbrechend sein wird. Aber ich bin auch optimistisch, weil ich sehe, welche Leute in den letzten 15 Jahren zu HR gekommen sind. Sie sind … Viele von ihnen sind technisch versiert. Viele von ihnen haben Erfahrungen außerhalb von HR, die … Sie waren entweder … Unternehmer oder leiteten einen Geschäftsbereich. Das liegt teils daran, dass Führungsetagen den Wert von HR erkennen und beginnen, Mitarbeiter aus anderen Bereichen in die HR-Abteilung zu holen. Ich habe Kunden, die einige der größten Unternehmensbereiche geleitet haben. Sie sind zu HR gewechselt, weil das Unternehmen mit dem Generationswechsel und dem Mitarbeiterengagement für die Unternehmensmission zu tun hat. Wenn Sie 100.000 Menschen haben, die sich nur teilweise für Ihr Unternehmen engagieren, stehen Sie quasi vor dem Aus, nicht wahr? Ich denke also, dass wir uns von HR als Back-Office-Funktion entfernt haben. Aber ich glaube immer noch, dass HR momentan einen schweren Stand hat.
Mark Stelzner
In Bezug darauf …
Dimitri Boylan
Ein wenig freier zu agieren.
Mark Stelzner
Okay.
Dimitri Boylan
Okay.
Mark Stelzner
Schneller und freier?
Dimitri Boylan
„Frei“ bedeutet, das Tempo vorzugeben. Denn … Ich denke, „schneller“ impliziert, dass man weiß, was man tun wird, und es einfach schneller erledigt. Ich denke, mehr Freiheit bedeutet, dass man die Möglichkeit hat, die Kontrolle über die Transformation zu übernehmen. Ich weiß nicht, ob Sie das schon gemacht haben …
Mark Stelzner
Sie meinen Strukturen anderer Bereiche, die diese Freiheit einschränken. Das ist Teil dessen, wovon Sie sprechen.
Dimitri Boylan
Vergessen Sie nicht, dass ich aus kleineren Unternehmen komme, in denen es so etwas nicht gibt. Aber nun verbringe ich viel Zeit damit, da KI auf dem Vormarsch ist … Wir legen also eine Menge … komplexer, aber leistungsstarker Technologie in die Hände von HR, was gut ist. Wissen Sie, das Unternehmen möchte unbedingt KI einsetzen. Das ist doch großartig, oder? HR hat nicht die Zeit … HR-Leiter haben nicht die Zeit, Experten für KI zu werden. Sie brauchen aber Akzeptanz für ihre Vorgehensweise. Das ist eine große Herausforderung. Und sie sind … Das ist Fakt. Sie werden einige Herausforderungen bewältigen müssen, um so etwas in einem großen Unternehmen umzusetzen. Sie müssen der Führungsetage sehr gute Argumente für ihre Initiativen vorlegen. Die Führungsetage muss ein gewisses Vertrauen in HR haben, damit sie durchstarten können.
Mark Stelzner
Glauben Sie, dass das Vertrauen gering ist oder nachlässt?
Dimitri Boylan
Ich glaube, sie tun sich weiter schwer. Absolut. Wenn ich die Stimmung beurteile und den CHROs zuhöre, mit denen ich gesprochen habe, tun sie sich weiter schwer. Es gibt weiterhin Unternehmen, die zum Beispiel an sehr traditionelle ERP-Anbieter gebunden sind, die versuchen, die gesamte Technologie bereitzustellen.
Mark Stelzner
Ja.
Dimitri Boylan
Okay. Und wir haben Unternehmen, die übrigens 50 oder 100 Millionen Dollar investiert haben, um diese Technologie zu nutzen. Wenn Sie also sagen: „Es tut nicht das, was ich will. Das wird es auch nie“. Dann muss man für etwas anderes argumentieren. Und HR … Das ist ein großes Ding.
Mark Stelzner
Würden Sie sagen, dass dies eine Einschränkung der Talentgewinnung ist? Ich möchte gerne näher darauf eingehen, weil Sie Recht haben: Wo liegt die Entscheidungsbefugnis? Wir bemerken, dass sie sich nach oben verlagert, nicht weil ich keine Befugnisse habe, sondern zur Risikominimierung. Was ein VP unabhängig entscheiden und einkaufen konnte, ist nun Sache des EVP. Vom EVP geht es zur Führungsetage. Das, wozu sie befugt ist, geht immer häufiger an den Vorstand.
Dimitri Boylan
Was das Gegenteil von Agilität ist.
Mark Stelzner
Ja, nicht wahr? Ich denke, es gibt einen Kapitalmangel. Man gibt nur wenige Wetten pro Jahr ab. Und das sollen die richtigen sein. Ich nehme daher an, dass der Prozess länger dauert. Entscheidungen sind schwerer zu treffen. Ich würde sagen, dass diese Unternehmen, diese End-to-End-Fähigkeiten, die Sie beschreiben, eine Abwägung erfordern. Die Talentgewinnung muss jedoch präsent sein und eine starke Stimme haben, um zu begründen, dass eine maßgeschneiderte und separate Lösung einen Mehrwert bieten kann. Ich setze mich dafür ein, dass die Talentgewinnung Teil des Gesprächs wird.
Dimitri Boylan
Das Talentmanagement profitiert noch mehr.
Mark Stelzner
Ich würde sagen, Talentgewinnung und Talent verschmelzen jetzt zu Talent. Die Talentgewinnung bricht unter Talent zusammen.
Dimitri Boylan
Sie sprachen über Benutzer und ihr Engagement für bestimmte Systeme. Das Talentmanagement steht vor einer großen Herausforderung, da Nutzer sich nicht mit den verfügbaren Systemen auseinandersetzen.
Mark Stelzner
Aber meiner Meinung nach ist es ein Versagen des Storytellings, nicht zu differenzieren und jemanden mit weniger Funktionen oder Kompetenzen auszuwählen. Wie: Erläutern Sie mir, inwiefern sich beispielsweise Avature und die ERP-HCM-Lösung voneinander unterscheiden und wie die Entscheidung für das eine oder andere Produkt einen Mehrwert hat, für welche Zielgruppen, mit welchen Ergebnissen und in welchen Bereichen. Und geben Sie mir einige Beispiele dafür. So können alle, Ihre Vertriebs- und Lieferteams, zum Erfolg beitragen, vorausgesetzt, sie werden dazu eingeladen.
Dimitri Boylan
Und …
Mark Stelzner
Und das ist eine Abhängigkeit, richtig?
Dimitri Boylan
Deshalb habe ich Sie hier, und was ich damit sagen will … Sie beraten die Führungsetage. Es gibt also zwei Dinge, die dort bei der Beratung vor sich gehen. Entweder A: Sie arbeiten mit HR zusammen, um mehr Einfluss auf die Führungsetage zu bekommen.
Mark Stelzner
Richtig.
Dimitri Boylan
Okay. Sie sammeln ihre Ideen, um den Respekt zu bekommen, den sie von oben brauchen. Ich war bei Vorstandssitzungen dabei. Das geht es wild zu. Lassen Sie uns … Wissen Sie, was ich meine? -Da ist … Wissen Sie …
Mark Stelzner
Es ist so animalisch wie nur möglich.
Dimitri Boylan
Es geht knallhart zur Sache. Es gibt keine Nettigkeiten. Geschäftsformalitäten spielen keine Rolle mehr.
Mark Stelzner
Für alle, die das noch nicht erlebt haben: Es ist schockierend, ernüchternd.
Dimitri Boylan
Man denkt: „Alle werden sich benehmen.“
Mark Stelzner
„Sehr logisch. Lesen Sie die Pre-Reads.“
Dimitri Boylan
Nein, dort oben ist es wie in der Wildnis. Absolut. Oder? Manchmal geraten HR-Führungskräfte, die nicht auf Vorstandsebene tätig sind, in diese Situation und sind überrascht.
Mark Stelzner
Darf ich mit Blick auf die Zeit noch eine kurze Geschichte erzählen? Wir haben mit einem großen deutschen Sportverband zusammengearbeitet, der uns hinzugezogen hat, als ein neuer CHRO eingestellt wurde. Als wir hinzukamen, wurden alle globalen Projekte, Programme und Initiativen für HR inventarisiert. Es waren 867 Stück. Keiner …
Dimitri Boylan
Niemand wird …
Mark Stelzner
Mit 867 kann niemand etwas erreichen. Wir mussten also eine unerbittliche Priorisierung vornehmen. Am Ende konnten wir jedoch definieren, welche Kompetenzen wir zum Mitspielen benötigten, und welche Kompetenzen wir zum Gewinnen brauchten. Das ist übrigens genau die Formulierung, die verwendet wurde. Wir haben das so weit reduziert, bis wir zu dem Punkt gelangt sind, an dem wir die Tools, Kompetenzen und Digitalisierung festlegen konnten. Wenn es sich bei der Kategorie nicht um eine differenzierte Kategorie handelte, war es gut genug.
Dimitri Boylan
Gut genug war gut genug.
Mark Stelzner
Gut genug. Akzeptiert man die gelieferte Funktion, wäre die Konfiguration minimal und wahrscheinlich sofort einsatzbereit. Entwickelt man globale Standards, mit denen man wirklich glänzen will, erhält man einzigartige, maßgeschneiderte Funktionen. Ich erzähle das, denn darum geht es im Gespräch. Das ist der Vorteil, wenn alle Akteure an einem Tisch sitzen. Aber dafür müssen wir alles inventarisieren, was wir tun und was eventuell überflüssig ist. Ohne die Möglichkeit, die Millionen Dollar aufzubringen, die wir in bestimmten Kategorien ausgeben, wüssten wir nicht, wie wir die Spreu vom Weizen trennen sollen.
Dimitri Boylan
Ja, das ist absolut wahr. Es ist klar, dass HR auf Vorstandsebene mit einem sehr kurzen, prägnanten, wertschöpfenden und wettbewerbsfähigen Alleinstellungsmerkmal aufwarten muss. Sie wissen schon, eine Liste von Dingen, die sie tun müssen.
Mark Stelzner
Ich würde auch sagen, dass es eins zu eins mit den Geschäftszielen verknüpft ist.
Dimitri Boylan
Absolut.
Mark Stelzner
Wenn ich eine Folie habe … Kann ich nichts damit verknüpfen, außer es sind Gesetze oder Vorschriften, werde ich es beenden. Das gehört zur Kunst und Wissenschaft, in der wir nicht so stark sind, weil HR sich nicht so sehr damit beschäftigt hat. Wir haben nicht oft die Gelegenheit, die Personalfunktion oder die Technologie-Abteilung grundlegend umzugestalten. Ihre Kunden haben also nur eine Chance, um zu beurteilen, wie Sie die Talentfunktion neu gestalten. Und die haben sie wahrscheinlich erst in drei bis fünf Jahren wieder.
Dimitri Boylan
Ja, ich denke, eine positive Auswirkung von COVID ist, dass viele Führungskräfte auf Vorstandsebene erkannt haben, dass erkannt wurde, dass die HR-Abteilung sehr agil sein muss, dass sie die strategische Rolle von HR überdenken müssen. Denn plötzlich war ihre Belegschaft nicht mehr im Büro. Es gab viele Dinge, an die sie nicht gedacht hatten, mit denen sie sich befassen und die sie in Ordnung bringen mussten. Wissen Sie … Wir könnten lange darüber diskutieren.
Mark Stelzner
Es war ein großartiges Gespräch. Vielen Dank.
Dimitri Boylan
Wissen Sie, ich finde es interessant … Wir leben in interessanten Zeiten. Ich denke, dass die KI, über die ich vorhin gesprochen habe, einen Fokus auf einige der besprochenen Themen legen wird.
Mark Stelzner
Zweifellos.
Dimitri Boylan
Es wird also interessant sein, zu sehen, wie Sie damit umgehen. Es ist immer toll, mit Ihnen zu sprechen. Ich würde mich freuen, das zu wiederholen und zu erfahren, was Sie herausfinden.
Mark Stelzner
Tolles Gespräch. Es war mir eine Freude.
Dimitri Boylan
Schön, dass Sie hier waren. Danke.
Mark Stelzner
Vielen Dank.
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