Die Gedanken hinter der bisher größten digitalen Transformation von Deloitte

Dimitri Boylan

Willkommen zu einer weiteren Folge des Talent Transformation Podcast. Heute zu Gast: Seán Morris, Principal von Deloitte Consulting und US Talent Transformation Leader. Seán, willkommen.

Seán Morris

Vielen Dank. Schön, hier zu sein.

Dimitri Boylan

Es ist schön, dass Sie hier sind. Sie sind ein vielbeschäftigter Mann. Ich bin froh, dass es geklappt hat. Es gibt eine Menge Dinge, über die ich mit Ihnen sprechen möchte. Wissen Sie, ich denke … Sie befinden sich inmitten dieser groß angelegten Talenttransformation bei Deloitte. Darüber möchte ich sprechen. Aber Sie haben auch im Human-Capital-Bereich für die US-Regierung und Regierungen weltweit seit 20 Jahren gearbeitet. Ist das richtig …?

Seán Morris

Ja, genau. Ich arbeite in der Consulting-Welt seit … Es ist jetzt mein 28. Jahr. Ich habe angefangen mit traditioneller … Prozessumgestaltung und betrieblichen Verbesserungen. Ich habe die ersten zwei Drittel meiner Karriere dort verbracht, davon viel Zeit im öffentlichen Dienst und insbesondere nach 9/11, im Department of Homeland Security. Und wie es oft der Fall bei Deloitte ist, sagten meine Kollegen damals: „Warum verlässt du nicht deine Komfortzone und leitest den Human-Capital-Bereich?“ Das ist wahrscheinlich schon 12 Jahre her. Ich hatte nicht viel Erfahrung auf diesem Gebiet. Ich dachte: „Okay, ich versuche es.“ Es war die beste Entscheidung, die ich je getroffen habe, oder eine der besten Entscheidungen meiner Karriere, weil es mich in eine andere Richtung gelenkt hat aus Consulting-Perspektive.

Dimitri Boylan

Als Sie im Heimatschutz tätig waren, haben Sie … verschiedene Dingen getan, nicht speziell mit Humankapital. Sie haben …

Seán Morris

Das stimmt.

Dimitri Boylan

Alles, womit sie zu tun haben.

Seán Morris

Ja. Große Transformationen, Technologie. Damals zu Beginn war es die Gründung einer neuen Abteilung. Sie können sich vorstellen, wie viel Integrationsarbeit erforderlich war. Diese Zeit war für unser Land einzigartig aufgrund der Ereignisse vom 11. September.Dann erlebten wir die Ausweitung der Konflikte im Nahen Osten. Es war eine sehr interessante Zeit. Wir befassten uns mit allem, von Grenzsicherheit bis hin zu Einwanderung. Ich habe viel im Bereich der Einwanderung gearbeitet, durch operative Effizienz in dieser Behörde. Es war eine wirklich interessante Zeit, um die Flügel ausbreiten – aus Consulting-Sicht – auf ganz besondere Weise.

Dimitri Boylan

Solche Abteilungen entstehen nicht oft. Fast nie, oder? Also … Aber dann kamen Sie zu Deloitte Human Capital. Deloitte ist eines, wenn nicht sogar das führende Beratungsunternehmen im Bereich Humankapital. Richtig? Das ist schon ein großes Schiff, das da fährt, oder? Ich meine, es war ein Multi-Milliarden-Dollar-Geschäft, oder? Wie ist es, dort hineinzukommen? Hatten Sie die Absicht, viel zu verändern? War man auf der Suche nach Veränderung?

Seán Morris

War man.

Dimitri Boylan

War man? Okay.

Seán Morris

Ja, das waren wir. Damals steckte unser Regierungsgeschäft … zumindest unser Geschäft auf Bundesebene noch in den Kinderschuhen. Inzwischen ist es ziemlich groß. Ein großer Teil des breiteren Deloitte-Netzwerks hier in den USA. Der Bereich Humankapital war tatsächlich die kleinste unserer damaligen Dienstleistungssparten. Ein Hauptgrund für meine Einstellung war daher, nicht nur unsere Präsenz auszubauen, sondern auch unser Angebot zu erweitern und strategisch vielleicht etwas anders zu denken, als wir es traditionell in Bezug auf Humankapital, seinen Nutzen und seine Einsatzbereiche getan haben. So arbeitete ich mit wirklich talentierten Führungskräften zusammen. Wir haben eine neue Strategie entwickelt. Wir haben unser Angebot erweitert. Wir haben uns insbesondere im technologischen Bereich deutlich stärker engagiert. Der Rest ist Geschichte.

Dimitri Boylan

Das stimmt. Und dann, also … Ich möchte darauf noch etwas näher eingehen, aber lassen Sie uns zunächst bei diesen Rollen bleiben. Sie haben diese Tätigkeit dann aufgegeben, um die digitale Transformation zu leiten. Es ist eine große digitale Transformation. Aber, wissen Sie, wenn … Sie könnten einen Schritt zurücktreten und sagen: „Deloitte … hilft anderen Unternehmen bei der digitalen Transformation“, oder? Dies macht wahrscheinlich einen großen Teil des Geschäfts von Deloitte aus. Deloitte ist ein Beratungsunternehmen, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht. Warum benötigt Deloitte also eine digitale Transformation?

Seán Morris

Deloitte muss agil sein und sich ständig weiterentwickeln, genau wie jeder unserer Kunden. Unser Geschäftsumfeld verändert sich regelmäßig, auch in Bezug auf den Talentmarkt … Wir sind bestrebt, die besten Mitarbeiter auf dem Markt zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln. Dieser Markt ist also nicht statisch. Daher müssen wir uns ständig selbst herausfordern, um die Talenterfahrung weiterzuentwickeln. Der Markt ist für unsere Kunden nicht statisch. So ändern sich ihre Bedürfnisse relativ gesehen. Natürlich verändern und entwickeln sich auch unsere Wettbewerber und unsere Kooperationspartner ständig weiter. Wir leben nicht in einem Vakuum, wir müssen uns stets weiterentwickeln. Und darin sind wir eigentlich sehr gut. Ich denke, das ist ein großer Teil unseres Erfolgs. Es gibt uns bereits seit geraumer Zeit und wir scheuen uns nicht vor Herausforderungen innerhalb von Deloitte.

Dimitri Boylan

Sie praktizieren, was Sie predigen, nämlich Veränderung und Veränderungsfähigkeit.

Seán Morris

Stimmt genau.

Dimitri Boylan

Es wäre falsch, wenn Sie sich nicht ständig verändern würden.

Seán Morris

Übrigens erzähle ich unseren Kunden gerne, was wir selbst praktizieren. Denn das ist ein sehr authentischer Weg, um zu zeigen, was funktioniert und was nicht funktioniert, und wie wir daraus lernen, und wie wir das dann auch auf viele unserer Kunden übertragen. Es ist alles Teil des gleichen Ansatzes und des Systems, das wir haben. Wir betrachten Talent aus der Perspektive des gesamten Talentlebenszyklus, also vom Recruiting bis hin zur Pensionierung. Wir haben den Technologieeinsatz neu gestaltet und überdacht und aus Talentsicht überlegt, wie wir uns bei Deloitte unseren Kunden präsentieren. Es war also eine große Umstellung unserer Prozesse und unserer Technologie und eine bedeutende Veränderungsreise, nicht nur für unsere Talentabteilung, obwohl hier sicherlich die größte Veränderung stattfand, sondern auch für Kunden, die Personen, die täglich für unsere Kunden tätig sind.

Dimitri Boylan

Sie hatten tatsächlich den Vorteil, dass Sie diese Ideen zur digitalen Transformation bereits regelmäßig mit Ihren Kunden geteilt haben, bevor Sie Ihre eigenen Ideen tatsächlich umsetzen mussten. Das klingt ziemlich gut, oder? Das ist … Die meisten unserer Kunden haben diese Möglichkeit nicht. Sie müssen rausgehen und einen Kaltstart hinlegen. Und es gleich beim ersten Mal richtig machen. Und Ihre digitale Transformation hat … welche Größenordnung?

Seán Morris

Es ist tatsächlich die größte Transformation, die wir je hatten.

Dimitri Boylan

Als Firma?

Seán Morris

Ja. Schließlich sind wir ein Professional-Services-Unternehmen. Wir arbeiten mit Menschen. Unsere Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt unserer Strategie. Sie sind unser wichtigstes Kapital, denn sie haben den direkten Kundenkontakt. Wenn man es aus einer Datenperspektive betrachtet, wenn man es aus der Perspektive der Komplexität betrachtet, ist dies die größte Transformation, die wir je in Angriff genommen haben.

Dimitri Boylan

Okay, das ist ziemlich umfangreich, wie bei einem typischen großen Unternehmen in Amerika.Bringen Sie die Leute mit? Wie gestalten Sie diesen Transformationsprozess intern? Weil es eine ganze Gruppe von Personen gibt, die dies für andere Unternehmen tun und ihnen dabei helfen. Versuchen Sie, die Beratungsexpertise intern anzuwenden? Oder wollen Sie … Wie entscheiden Sie, wie Sie das angehen?

Seán Morris

In etwa so wie bei unseren Kunden, um genau zu sein. Wir verfügen über sehr viel Fachwissen in unserer internen Talentabteilung und auch in unserer internen IT-Abteilung. Anschließend bringen wir das Framework und die Best Practices aus unserem Beratungsgeschäft ein. Wir verbinden diese Aspekte, um den Wandel und die Transformation voranzutreiben, die wir derzeit erleben. Es ist interessant, denn ich sage diesem kombinierten Team gerne, dass wir ein interner Kunde unseres Consulting-Geschäfts sind, und gleichzeitig alle zu Deloitte gehören. Alle, die an diesem Projekt arbeiten, gehören zu Deloitte. Und das macht es einzigartig. Wenn man über die Kultur des Teams nachdenkt und darüber, wie man weiterkommt. Es ist differenziert. Viele der Ansätze, die wir für unsere Kunden anwenden, wenden wir selbst an.

Dimitri Boylan

Sie schaffen gewissermaßen eine neue Grundlage für mehr Agilität in der Zukunft. Was sind die wichtigsten Ziele der Transformation, abgesehen davon, eine Grundlage für mehr Agilität in der Zukunft zu schaffen? Sieht sich die Firma das an und sagt: „Das ist großartig, weil es uns profitabler macht. Das ist großartig, weil es uns effizienter macht. Das ist großartig, weil es unsere Servicekapazität erhöht?“ Was sind die wichtigsten Ergebnisse, die man erwartet? Oder geht es um die Mitarbeiterbindung? Was sind die mittelfristigen Ergebnisse einer erfolgreichen Transformation?

Seán Morris

Wir wollen die Besten sein, die wir auf dem Markt sein können aus der Perspektive der Talenterfahrung. Und unsere Talentabteilung spielt eine unglaublich wichtige Rolle in der Talenterfahrung. Das ist das Wichtigste. Stehen wir weiterhin an der Spitze bei der Talenterfahrung? Ich würde sagen, mehr Effizienz und Effektivität werden wir immer wollen. Letztendlich sind wir Unternehmensberater. Aber das war eher zweitrangig. Wir wollen weiterhin in die Talenterfahrung investieren und unser Bestes geben. Automatisierung und Technologie sind eine Möglichkeit, dies zu erreichen. Eine andere Möglichkeit ist es, Talentexperten dabei zu unterstützen, sowohl unsere Führungskräfte als auch breitere Talentgruppen und Einzelpersonen zum Talentlebenszyklus zu beraten, den ich vorhin kurz erwähnt habe. Also der Wechsel von … Wir haben dies in der Branche oft gesehen. Wir haben darüber gesprochen.

Dimitri Boylan

Ich wollte gerade dazu kommen.

Seán Morris

Ja, wo die HR vor 20 Jahren war und wo sie heute ist. Ich glaube, die HR spielt heute in bestimmten Situationen und bei bestimmten Anforderungen an eine erstklassige Talenterfahrung eine beratendere Rolle als früher. Daher war es für uns wichtig, diese Fachleute im Rahmen dieser Talenttransformation mit auf diese Reise zu nehmen.

Dimitri Boylan

Okay, das ist interessant. Sie wussten also ziemlich genau, wohin Sie gehen. Und natürlich ist das wichtig. Aber … Wie informieren Sie alle anderen darüber? Wird dies im Vorfeld breit kommuniziert? Sobald Sie diese Vision haben, stellen Sie dann sicher, dass alle davon überzeugt sind, bevor Sie beginnen? Oder machen Sie sich darüber keine Gedanken? Sollen sie es selbst herausfinden? Sicherlich möchte man die Akteure, gerade die Wichtigsten, von Anfang an Bord haben.

Seán Morris

Bei Deloitte sind wir nicht börsennotiert, was bedeutet, dass alle Partner, Geschäftsführer und Direktoren an einem Strang ziehen. Unsere Führungskräfte sind ein wichtiger Teil unserer Akteure. Sie müssen bei dieser Reise von Anfang an dabei sein, um zu verstehen, warum wir unsere Zeit und Ressourcen für diese Aufgabe aufwenden.

Dimitri Boylan

Das liegt also in Ihrer DNA. Ein Konsens unter den Führungskräften.

Seán Morris

Ja.

Dimitri Boylan

Absolut.

Seán Morris

Wir möchten dies als zentralen Teil unserer DNA bewahren. Ich liebe diesen Begriff. Dann ist es wichtig, die Talent-Experten, also die Gruppen, die von der Transformation am stärksten betroffen sein werden, kontinuierlich in den Prozess einzubinden. Durch sehr standardisierte und strukturierte, dies trifft es besser, Kommunikationsabläufe, die nicht nur in eine Richtung gehen. Wir sagen also, was wir vorhaben, und wir möchten, dass unsere Talent-Experten in diesem Fall als Teil dieser Transformation eng mit uns zusammenarbeiten. Denn letztendlich sind sie die wahren Fachleute. Sie sind es, die ihren Kunden am nächsten sind.

Dimitri Boylan

Ja. Und sie sind es, deren Service verbessert werden soll.

Seán Morris

Genau.

Dimitri Boylan

Sie müssen also wissen …

Seán Morris

Das ist richtig.

Dimitri Boylan

Sie müssen ein Ziel vor Augen haben. Sie müssen dieses höhere Serviceniveau anstreben, bevor Sie ihnen erklären, wie Sie ihnen dabei helfen können. Sonst wären sie nicht begeistert von dem, worüber Sie reden.

Seán Morris

Dieser Veränderungsprozess beginnt also bereits sehr früh in der Transformation. Ich habe im Laufe der Jahre einige gescheiterte Transformationen erlebt. Einer der Gründe für das Scheitern war, dass sie von den Betroffenen nicht akzeptiert wurden. Verantwortlich hierfür waren die unzureichenden Änderungsmanagementansätze. Es wurden nicht genug Personalebenen einbezogen. Es gab keine durchgängige Konsistenz. Die Kommunikation erfolgte meist erst kurz vor dem Implementierungstermin. Man sagte: „Wir machen Schulungen. Wir sorgen für eine gute Kommunikation.“ Das war nicht der Fall. Die Leute sind unvorbereitet und sehen nicht ihren Beitrag an der Transformation, als wenn man sie einbeziehen und zu einem Teil der Lösung machen würde.

Dimitri Boylan

Das ist eine große Aufgabe.

Seán Morris

Das ist es.

Dimitri Boylan

Wenn Sie also mit einem Kunden sprechen, der die Transformation noch nicht begonnen hat, welche grundlegenden Bausteine müssen vorhanden sein, bevor er beginnt?

Seán Morris

Ich beginne immer gerne mit einer starken Vision und Strategie. Das sagen wahrscheinlich viele Leute, aber was ich damit meine, ist eine Vision und eine Strategie, die mehrfach auf den Prüfstand gestellt wurden, im gesamten Unternehmen, von allen Akteuren, um sie wirklich zu festigen. Auf dieser langen Transformationsreise wird es Herausforderungen geben, und man muss sicherstellen, dass sich alle einig sind und dahinter stehen. Und das wird sozusagen der Nordstern sein, an dem man sich in guten wie in schlechten Zeiten orientiert. Und die gibt es beide bei jeder Transformation. Es wird Hindernisse auf dem Weg geben, an die man sich anpassen muss. Die Vision und Strategie müssen daher im Vorfeld festgelegt und gefestigt werden, damit alle an einem Strang ziehen und das Ziel im Auge behalten. Abschließend möchte ich sagen, dass sie meiner Meinung und Erfahrung nach nicht so weit gefasst sein sollten, damit keine Ablenkung entsteht und andere Aspekte der Transformation in den Vordergrund rücken, sondern sehr spezifisch sein sollten, damit allen klar ist, wo die Grenzen liegen.

Dimitri Boylan

Richtig, damit sie den unvermeidlichen Belastungen standhalten kann.

Seán Morris

Das ist richtig.

Dimitri Boylan

Und es gibt eine … davon kann es eine ganze Menge geben. Glauben Sie, wenn Sie Transformationen durchführen … Sie haben viele für die Regierung durchgeführt. Ich möchte kurz über das Thema sprechen, da Sie hier so viel gemacht haben. Ich kann Sie nicht gehen lassen, ohne darüber zu sprechen. Wie … Sind staatliche Transformationen völlig anders als in der Wirtschaft? Ist es nur … Sind das zwei völlig separate Podcasts? Verstehen Sie mich?

Seán Morris

Ich denke, es gibt definitiv Unterschiede. Das ist klar. Das Ausmaß der staatlichen Transformationen übertrifft wirklich alles, was Sie bisher gesehen haben. Natürlich gibt es einige sehr große globale Geschäftskunden, aber wenn man sich insbesondere die Transformationen auf Bundesebene ansieht, sind der Umfang und die Komplexität der Aufgaben sowie die Menschen, denen sie in unserem Land und in anderen Ländern dienen, wirklich einzigartig. Das sind also durchaus Unterschiede. Es gibt eine Fülle von verschiedenen Akteuren, einige politische Akteure, einige Akteure aus dem Wahlkreis. Das macht die Sache also auch besonders. Der Veränderungsprozess und die Technologie haben jedoch viel gemeinsam, wenn man von den spezifischen Aspekten einer staatlichen Transformation im Vergleich zu einer kommerziellen Transformation absieht. Und ehrlich gesagt muss man die richtige Technologie finden. Man muss die richtige Lösung finden. Keine Frage. Man muss alles richtig machen: die Anforderungen die Entwicklung, den Test, das Go-Live und die Hypercare. Das ist der Klassiker. Wenn man das mit der richtigen Sorgfalt macht, ist das sehr hilfreich. Was jedoch sehr ähnlich ist, ist die Art und Weise, wie man diese einzigartigen Akteure auf ihrer Reise von Anfang bis Ende begleitet. Genau da sehe ich die größte Ähnlichkeit, auch wenn es sich um verschiedene Akteure handelt. Wie man … seine Kunst anwendet, sozusagen, aus der Perspektive der Veränderung, bleibt eine Herausforderung, aber es gibt einige echte Parallelen zwischen diesen beiden Seiten, dem Privatsektor und der Regierung.

Dimitri Boylan

Sie beginnen also mit einem Tortendiagramm, das die Zeit, den Aufwand und die Kosten für eine Transformation aufzeigt, und Sie müssen mehrere Teile dieses Diagramms erstellen. Und … Ich glaube, einige Unternehmen machen hier einen Fehler. Und, wissen Sie, sehen Sie das? Ich meine … Wenn Sie Unternehmen beraten, sprechen Sie wahrscheinlich darüber, aber dieses erste Gespräch ist mit viel Arbeit verbunden.

Seán Morris

Ich denke, das ist der Fall. Ich weiß nicht, ob es eine perfekte Antwort auf diese Frage gibt. Es gibt mehrere. Der Grund dafür ist, dass jedes Unternehmen eine etwas andere Kultur und ein etwas anderes Betriebsmodell hat. Fangen wir mit dem Betriebsmodell an. Wir haben ein sehr gemischtes Betriebsmodell. Wir haben viele Führungskräfte, die ich bereits erwähnt habe. Wir sind in vielerlei Hinsicht ein eher dezentralisiertes Unternehmen. Wir sind eine Kultur, die sich einbringen und eine Stimme haben will, weil wir aus Eigentümern bestehen, was ganz eigene Herausforderungen mit sich bringt. Stellen Sie sich nun ein viel zentraler geführtes Unternehmen vor, vielleicht ein börsennotiertes und stark reguliertes Unternehmen. Obwohl einige Aspekte unseres Geschäfts reguliert sind. Vielleicht ist es stark reguliert. Das ist eine andere Kultur Das ist ein anderes Betriebsmodell. Daher ist es wichtig, dies bereits in der Planungsphase zu berücksichtigen und mit den Führungskräften zu besprechen, was für den Erfolg notwendig ist. Nicht alle unsere Kunden möchten in dieser Reihenfolge beginnen. Man muss also agil sein und sich anpassen bei jeder Transformation. Und das könnte einer der Gründe sein, warum man das tut. Nur weil man sich nicht an eine bestimmte Reihenfolge oder ein Skript hält, muss der Erfolg nicht ausbleiben. Doch irgendwann muss man auf Teile dieses Skripts zurückkommen und sie noch einmal betonen, um erfolgreich zu sein.

Dimitri Boylan

Man muss also irgendwie dorthin gelangen, aber es gibt verschiedene Wege. Nehmen wir zum Beispiel ein großes Produktionsunternehmen, das seit etwa 100 Jahren besteht. Hierarchische Struktur, produktorientiert, mit sehr langen Produktlebenszyklen. Okay, vielleicht sechs, sieben, acht, zehn Jahre. Deshalb werden nicht regelmäßig große Änderungen vorgenommen. Diese Personen haben nicht studiert und sind keine Berater. Sie arbeiten in einer anderen Art von Unternehmen. Sie gehen einen anderen Weg. Die Firma will sich transformieren. Sagen Sie dann: „Okay, lassen Sie uns den Umfang eingrenzen.“ Ist … Eine anderer schrittweiser Ansatz wäre „klein anfangen“, „Kleinigkeiten verändern“ – machen Sie das manchmal, wenn Sie mit Unternehmen sprechen, die sich verändern wollen?

Seán Morris

Unbedingt.

Dimitri Boylan

Machen Sie nicht das, was wir tun.

Seán Morris

Auf jeden Fall.

Dimitri Boylan

Wir machen das bei Ihnen anders.

Seán Morris

Sie müssen zeigen, dass das eigene Unternehmen die Ausdauer hat, dies zu meistern. Das würden wir nicht zu Kunden sagen, aber manchmal sagen die Kunden das zu uns. Ich beginne aus der Pilotperspektive und beweise einigen skeptischen Akteuren innerhalb und außerhalb des Unternehmens, dass wir dies erreichen können. Dass wir es schaffen und die Ergebnisse vorweisen können. Das gibt uns den nötigen Schwung, um in der nächsten Phase weiter zu gehen. Das ist keine schlechte Strategie. Es hängt von der treibenden Kraft hinter der Transformation ab.

Dimitri Boylan

Ja, es könnte dringend sein.

Seán Morris

Wenn Ihre Konkurrenz Ihnen den Rang abläuft, möchten Sie möglicherweise nicht schrittweise vorgehen. Wenn Sie in Ihrem Bereich visionär sind und glauben, dass der Horizont, den Sie im Auge haben, mehrere Jahre in der Zukunft liegt, können Sie eher schrittweise vorgehen. Es kommt darauf an. Deshalb ist es wichtig, den Kunden zu verstehen und sich mit ihm zu befassen. Dies ist ein weiterer Teil des Erfolgsrezepts für die Kunden. Man muss ihre Betriebsstruktur verstehen und wissen, was ihnen wichtig ist. Das klingt selbstverständlich.

Dimitri Boylan

Nun, ja, selbstverständlich, aber es wird oft vernachlässigt.

 Seán Morris

Richtig.

Dimitri Boylan

Die eigentliche Ursache der Disruption, also was wirklich zur Disruption führt, ist eine große Frage. Manchmal spricht man mit einem Unternehmen und erhält von verschiedenen Führungskräften unterschiedliche Antworten, die unterschiedliche … Sie haben eine andere Sichtweise des Unternehmens. Und manchmal … Ist es manchmal nicht einfach nur Angst? Die Angst vor der Disruption, obwohl sie noch gar nicht eingetreten ist.

Seán Morris

Wir treten auf jeden Fall einen Schritt zurück. Wir führen häufig eine erste Reihe von Sprints mit ihnen durch, um die Elemente zusammenzufügen … Ich stelle mir das wie Legosteine vor, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Haben wir über dies nachgedacht? Haben wir über jenes nachgedacht? Wo steht man aus Sicht des Reifegrads in Bezug auf jenes? Das ist ein wichtiger Bestandteil dieses Gesprächs, nicht wahr? Wir wollen sie auf diese Reise mitnehmen, damit sie verstehen, was die grundlegenden Komponenten dessen sind, was sie heute haben, und ob sie weit von dem entfernt sind, wo sie hinwollen. Oder bauen wir dort eine Brücke?

Dimitri Boylan

Richtig, okay.

Seán Morris

Es ist situationsabhängig. Ob das Unternehmen in einem bestimmten Bereich ein Vorreiter sein will. In einigen Branchen ist dies eine gute Entscheidung, in anderen wissen wir, dass der Weg für Vorreiter mit Nachteilen gepflastert ist.

Dimitri Boylan

Ja, das ist stimmt, oder? Es ist sehr branchen- und unternehmensspezifisch.

Seán Morris

Letztlich wollen wir die Dinge ganzheitlich betrachten, denn wir wollen erfolgreich sein. Wir wollen … Wir wollen Erfolg, so wie wir wollen, dass unsere Kunden Erfolg haben. Und um das zu tun, gibt es keine … Es ist keine Ware. Die Transformation ist kein Produkt, sondern eine Reise. Deshalb muss man die Reise gemeinsam antreten. Man muss das Vertrauen zum Kunden und den Akteuren aufbauen. Das ist ein guter Weg, um diese Grundlage zu schaffen, damit man sich in die richtige Richtung bewegt. Oft gibt es so etwas wie Heureka-Momente, für uns und für die Kunden, die sagen: „Ursprünglich wollten wir in diese Richtung gehen, doch müssen wir noch Dinge verbessern, also nehmen wir erst einen kleinen Umweg.“ Man passt sich also nach und nach an.

Dimitri Boylan

Das ist richtig. Lassen Sie uns … ein wenig mehr über die Transformationsprozesse sprechen. Bei großen Projekten haben Sie ja bereits den Nordstern. Sie haben herausgefunden, was die Hauptursache für die Disruption ist. Und die Firma möchte kein Vorreiter sein. Nicht erster. Zu riskant, zu viel Regulierung. Bei einigen Dingen ein wenig zurückschrauben. Aber sie wollen grundsätzlich ein agiles Unternehmen werden. Wie erklären Sie ihnen, was die Technologie können muss? Nicht die Technologien selbst, sondern was man von der Technologie braucht, um das zu erreichen?

Seán Morris

Es kann sein, dass man die Art, wie man heute arbeitet, immer häufiger an die Technologie anpassen muss, die man einsetzt. Sie und ich, ich schätze mal, wir gehören der gleichen Generation an. Wir waren ein benutzerdefiniertes Umfeld gewohnt, das an das von heute angepasst war. Einer der besonderen und positiven Aspekte unserer Entwicklung aus Sicht der Transformation und des technologischen Wandels besteht darin, dass die Anpassung an die Technologie oder zumindest ein Kompromiss durch die Neugestaltung der Leistungserbringung in unserem Fall ein Wendepunkt ist, wenn man anfängt, über diese Technologien nachzudenken. Und das bringt die Betroffenen, die an der Neugestaltung beteiligt waren, mit auf den Weg. Sie werden sich eher an zukünftige technologische Entwicklungen anpassen. Sogar in unserem Unternehmen sehe ich manchmal die Tendenz, dass die Technologie schon alles richten wird. Manchmal könnte sie das.

Dimitri Boylan

Manchmal.

Seán Morris

Allerdings nicht in dem Ausmaß, in dem wir heute über Transformation sprechen. Das kommt nicht sehr häufig vor.

Dimitri Boylan

Richtig. Wie gehen Sie damit um … Merken Sie einen Unterschied? Wir haben über Generationsunterschiede gesprochen. Beobachten Sie bei der Arbeit an diesen Projekten einen Generationsunterschied darin, wie Leute sie annehmen und auf sie reagieren?

Seán Morris

Ja, man kann gewisse Besonderheiten erkennen. Ich persönlich bin kein Fan von …

Dimitri Boylan

Generationsmodellen.

Seán Morris

Schubladen für Leute bestimmter Generationen. Meiner Meinung nach wird hier stark verallgemeinert. Ich finde es interessanter, zu betrachten, wie eine Generation aufgewachsen ist, mit einzigartigen Technologien und Umgebungen. Und das … Dies ist eine interessantere Perspektive bezüglich ihrer Anpassungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft. Es ist also sinnvoll, das einmal genauer zu betrachten. Aber nicht jeder entspricht jedem Aspekt dieser Gruppen, die wir oft bilden und dann sagen: „Das ist die Gruppe und diese Gruppe ist homogen.“

Dimitri Boylan

Aber sie sind unterschiedlich. Sie haben unterschiedliche Bildungserfahrungen und Erfahrungen mit Technologie gemacht. Die Erwartungen an die eigene Karriere sind heute ganz anders als damals. Die Technologiekompetenz wird als sehr hoch eingestuft. Der Bildungshintergrund anders. Die Erwartungen an die Karriere sind auch sehr unterschiedlich. Und dann bringt man diese Person in einen Transformationsprozess. Manche verstehen nicht, warum wir es Transformation nennen. Sie fragen: „Was meinen Sie mit Transformation? Das ist nur Arbeit.“

Seán Morris

Das finde ich nicht. Wir haben diese Utopie der Transformation noch nicht erreicht.

Dimitri Boylan

Sie arbeiten noch nicht wirklich.

Seán Morris

Sie treten gerade erst ins Berufsleben ein. Ich habe das gesagt, weil sie meiner Erfahrung nach – und auch das ist verallgemeinert – eine stärkere Stimme haben als frühere Generationen. Sie stellen mehr Fragen, haben eine stärkere Meinung, was ich für sehr hilfreich halte. Das zeigt, dass sie die Transformation mitgestalten wollen.

Dimitri Boylan

Sie wollen, dass ihr Beitrag ersichtlich ist.

Seán Morris

Das stimmt. Das ist meine Erfahrung bisher.

Dimitri Boylan

Meine auch.

Seán Morris

Und die nächste Generation, die auf sie folgt, ist eigentlich ähnlich.

Dimitri Boylan

Aber darüber hinaus könnte man sagen: „Das wurde schon für Sie getan.“ „Sie sind jetzt Teil dieser Sache.“

Seán Morris

Aus Perspektive der Veränderungsreise ist dies ein Geschenk. Wenn Sie eine Transformation leiten, ist das Schlimmste für Veränderungen Ambivalenz. Ambivalenz fällt einem bei einem Go-Live in den Rücken. Sie möchten sie also einbinden.

Dimitri Boylan

Ja, das ist interessant, weil Sie vorhin vom Umgang mit Leuten, die nicht mitziehen, gesprochen haben. Vom Widerstand. Und das ist … Sie haben Recht. Ambivalenz ist gefährlich. Den Widerstand können Sie erkennen und sich darauf konzentrieren. Sie können daran arbeiten, sie zu überzeugen und für sich zu gewinnen. Die Ambivalenten sind nicht leicht zu identifizieren.

Seán Morris

Nein.

Dimitri Boylan

Es passiert einfach nichts. Und Sie kennen den Grund nicht.

Seán Morris

Ja.

Dimitri Boylan

Okay. Das ist ein verstecktes Risiko einer großen Transformation. Wie kann man das erkennen? Woher wissen Sie, ob sie Ihnen nur zustimmen … weil Sie da sind? Ansonsten tun sie es nicht.

Seán Morris

Es gibt eine Reihe von Techniken, die man auf der Reise einsetzen kann. Eine davon ist, „Change Leader“ in verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu integrieren, die mit Gruppen in Verbindung stehen, die man vielleicht nicht unmittelbar erreichen kann. Ich bin ein großer Befürworter von Daten, Befürworter von Daten. Stellen Sie Fragen, hören Sie zu und sammeln Sie Daten zur Stimmung in Bezug auf einen bestimmten Prozess oder Schritt, den wir in Erwägung ziehen. Und messen und beobachten Sie dies kontinuierlich, denn mit der Zeit werden Sie Muster erkennen. Wenn Sie das richtig strukturieren, können Sie daraus sogar einige der Ambivalenzen herauslesen. Daten sind unser Freund. Das ist das Schöne an der Technologie und Automatisierung der letzten 20 Jahre. Es gibt einige großartige Tools, die uns nicht ablenken, sondern die uns wichtige Einblicke in zentrale Gruppen geben, die vielleicht weiter auf der Veränderungskurve sind als andere.

Dimitri Boylan

Ich verstehe, wie das in Ihrem Modell funktionieren kann, in dem die großen Ideen den Nordstern bilden. Und wenn Sie mit der Transformation beginnen, stellen Sie fest, dass Sie den digitalen Teil richtig umsetzen, um die anderen Transformationsprozesse, die vor Ihnen liegen, zu erleichtern. Liegt das daran, dass man, wenn man diese Plattform richtig einsetzt, an die Daten gelangt? Wenn Sie die Plattform nicht haben, inmitten einer Transformation, und nicht über die entsprechende Technologie verfügen, stehen Sie quasi ohne Daten da.

Seán Morris

Das stimmt. Es gibt alte Methoden, die nicht automatisiert sind. Sie sind langsamer, komplizierter und lenken eher von den Gruppen ab, die Teil der Transformation sind. Das möchte man nicht. Alles soll integriert sein. Daran sind wir heute gewöhnt. Denken Sie also jedes Mal daran, wenn Sie etwas kaufen von Ihrer bevorzugten Marke – Sie werden ein Follow-up erhalten. Nicht jeder antwortet darauf, das wissen sie. Das kann lästig sein. Einige tun es, andere nicht. Es ist eingebettet in unsere Umwelt und unsere Community heutzutage. Deshalb kommt es oft vor.

Dimitri Boylan

Ja, das Einbindungsphänomen ist ein auf Daten basierender, gesteuerter Prozess. Feedback gibt man, um ein höheres Maß an Einbindung zu erreichen. Ich denke, die Menschen haben die Idee inzwischen völlig akzeptiert. Also … Sprechen wir über die Plattform. Zurück zur Technologie. Ändert sich Ihre Technologiestrategie durch große Sprachmodelle und KI derzeit wesentlich? Und wenn ja, wissen Sie schon, was sich ändern wird, oder ist es noch zu früh?

Seán Morris

Wir stehen ganz am Anfang dieser Reise. Vor zwei Jahren um diese Zeit kam mein Sohn vom College nach Hause, unser mittlerer Sohn, und begann, über generative KI und ChatGPT zu sprechen. Ich hatte davon gehört. Ich würde mich auch als Technikfan bezeichnen. Die Einsatzmöglichkeit kannte ich nicht. Er erzählte, was seine Freunde machten, dass sie Hausarbeiten schrieben. Aber das war vor zwei Jahren. Das war vor ein paar Jahren. Über die Entwicklung von KI könnte man lange sprechen. Ich beantworte gerne Fragen dazu und unterhalte mich darüber. Doch bevor wir KI näher betrachten, möchte ich ein Beispiel nennen.

Dimitri Boylan

Ich möchte nicht zu sehr abschweifen. Man kann ewig diskutieren.

Seán Morris

Zum Thema KI kann ich sagen, dass es meiner Meinung nach keinen besseren Ort in der Unternehmensstruktur gibt, als die eigene Talentabteilung, um KI zu erforschen. Der Grund dafür ist, wie Sie wissen, dass es viele Anwendungsfälle für diese Technologie gibt. Es gibt immer mehr innovative Personen, die diese zunehmend wichtige Funktion im Unternehmen ausüben. Sie spielen eine wichtige Rolle als Hüter unserer Mitarbeiter und ihrer Daten sowie der Vorschriften, die wir zum Schutz unserer Mitarbeiter und zur Befolgung der geltenden Regeln und Vorschriften auf kommunaler oder nationaler Ebene einhalten müssen. Ich liebe dieses Gleichgewicht. Man springt damit nicht über die Leitplanken in der Talentabteilung.

Dimitri Boylan

Als CHRO stellt dies jedoch sowohl eine enorme Chance als auch ein enormes Risiko dar. Man bekommt beides. Als CFO denkt man vielleicht: „Ich kann viel KI einsetzen.“ Aber wenn man im HR-Bereich arbeitet, ist KI einfach … Man kann damit mit der Komplexität menschlichen Verhaltens auf einer Ebene umgehen, die mit Technologie bisher nicht möglich war, richtig? Und es ist noch so früh, dass man sich kaum vorstellen kann, wie das genau aussehen wird. Ich glaube, dass wir die digitale Transformation und das digitale Framework zusammenbringen müssen. Okay? Man muss schon weit sein, bevor man auf den anderen Weg gelangt. Wissen Sie, einfach ChatGPT überall draufzupacken, ist offensichtlich eine schlechte Idee. Und KI strategisch im Unternehmen zu platzieren, um an richtiger Stelle einen Mehrwert zu schaffen und das Risiko gering zu halten und zu verstehen, dass diese Matrix eine organisierte, digitale Sammlung von Plattformen und Erfahrungen erfordert. Sonst ist der Kontext nicht gegeben.

Seán Morris

Das stimmt. Wenn wir schon beim Thema KI sind, wir haben aus strategischer Sicht in der Talentabteilung beschlossen, dass wir unsere Anstrengungen in der KI-Community innerhalb des Talentbereichs verstärken wollen. Und der Grund dafür ist … was ich für vernünftig halte … Es gibt berechtigte Skeptiker. Es gibt Personen, die zweifellos Pioniere sind und mit 110 km/h unterwegs sein möchten. Als wir die besten digitalen KI-Plattformen für uns analysierten, haben wir uns für externe und die Entwicklung eigener Plattformen entschieden. Primär von Anbietern, aber wir haben auch eigene. Wir wollten kleine Beispiele schaffen, wo wir eine Community von Menschen haben, die einfach daran interessiert sind, was KI in ihrem Alltag tun kann. Diese Community macht übrigens derzeit etwa 20 % unserer gesamten Talentpopulation aus. Über 25, also eine sehr große Gruppe. Wir haben den höchsten Anteil an Leuten, die zu einigen der Tools zurückkehren, die wir im gesamten Unternehmen eingeführt haben. Die Idee war, eine Gemeinschaft zu schaffen, die dies auf einige Aspekte ihres Alltags anwenden kann. Wir geben einen Rahmen vor. Es ist klar, was wir tun können und was nicht. Doch wollen wir sehen, welche innovativen Ansätze entwickelt werden. Auf diese Weise können wir Vertrauen aufbauen und dies als Gemeinschaft teilen. Ich denke, das war ein Wendepunkt für uns.

Dimitri Boylan

Ja.

Seán Morris

Ein bedeutender Wendepunkt.

Dimitri Boylan

Das ist interessant.

Seán Morris

Jeder will den technologischen Weg einschlagen, und ich finde das toll. Letztendlich muss die Unternehmenskultur etwas so wichtiges wie KI akzeptieren und begrüßen. Wir befinden uns auf diesem Weg. Und sie entwickeln einige hervorragende Ideen und Ansätze, die wir teilen.

Dimitri Boylan

Dann hat man Zeit, sie zu analysieren. Verlangt man dies vom gesamten Unternehmen, wäre man mit Arbeit überhäuft und abgelenkt. Vielleicht findet man das Gute gar nicht, trennt Gutes nicht vom Schlechten.

Seán Morris

Das ist übrigens freiwillig. Sie tun dies freiwillig, weil sie wirklich daran interessiert sind.

Dimitri Boylan

Ja.

Seán Morris

Lassen Sie uns kurz auf Ihre Frage zum maschinellen Lernen zurückkommen und einige der einzigartigen … Wenn man eine digitale Plattform hat, die gerade live gegangen ist. Was kann man damit alles machen? Am meisten begeistert mich … Ich finde vieles davon spannend, aber was mich im Moment wirklich beschäftigt, und wir arbeiten mit Hochdruck daran, sind Skills.

Dimitri Boylan

Ja, klar.

Seán Morris

Wir beschäftigen uns bereits seit Jahrzehnten mit Skills und dem Wert eines umfassenden Skill-Ansatzes. Die Realität ist, wie wir beide wissen, dass die Technologie einfach noch nicht so weit war und … Die Komplexität der Daten, um die es ging, nicht verstehen konnte. Wir haben gerade enorme Fortschritte in dieser Technologie gemacht. Maschinelles Lernen ist sicherlich ein wichtiger Bestandteil davon, aber auch KI spielt eine Rolle, was es uns ermöglicht, Skills als Währung im Unternehmen zu betrachten. Über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Ein wesentlicher Teil unseres Geschäfts besteht darin, dass unsere Teammitglieder regelmäßig von einem Kunden zum anderen wechseln.

Dimitri Boylan

Sie entwickeln ihre Skills.

Seán Morris

Wir bezeichnen das als Bereitstellung. Wenn die Geschwindigkeit und Genauigkeit des Personaleinsatzes mit dieser neuen Währung erhöht werden können, die den Erfolg besser vorhersagt, ist das aus finanzieller Sicht ein großer Vorteil, auch aus der Perspektive der Talenterfahrung. Es geht nicht nur darum, dass wir als Unternehmen den Gewinn steigern wollen, sondern auch darum, die Person mit der richtigen Erfahrung für bestimmte Kunden einzusetzen. So fängt man an, aber das Ergebnis ist …

Dimitri Boylan

Es ist etwas anderes, das für einen sehr wertvoll ist. Lassen Sie uns einen Moment bei diesem Punkt bleiben, denn das, was Sie tun, ist ein grundlegender Teil Ihres Geschäfts: Leute mit den richtigen Skills zur richtigen Zeit mit den richtigen Kunden zusammenbringen. Unternehmen wollen dies bei der digitalen Transformation, insbesondere im HR-Bereich, mit ihren internen Mobilitätsprogrammen intern erreichen, Sie wollen die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit für das richtige Projekt einsetzen und die Leistung dieser Personen und der Gruppen, in denen sie arbeiten, steigern … und natürlich die Fluktuation senken. Sie versuchen genau das Gleiche, nur haben sie keine Geschäftspraktiken, die das vorschreiben. Sie haben eine Praxis, die sagt, „Es ist klar, dass wir profitabler sind und unsere Kunden zufriedener sind, wenn der richtige Berater vor Ort ist.“ Sie sind … Sie haben die Idee, aber nicht so stark … Sie haben keine äußere Kraft, die sie dazu zwingt, diese Optimierung anzustreben. Sie befinden sich gerade mitten in Ihrem großen Projekt. Das größte Projekt für Deloitte. Sie möchten die Weichen stellen für das Unternehmen Deloitte der Zukunft. Und die Firma ist … Sie haben einen Konsens. Sie haben eine Menge Erfahrung. Ihre Mitarbeiter sind auf Veränderungen eingestellt. Sie haben diesen Transformationsprozess mit Ihren Kunden über viele Jahre hinweg geübt. Sie haben also eine Menge Erfahrung damit. Sie wirken begeistert von dem, was Sie tun.

Seán Morris

Ich liebe es.

Dimitri Boylan

Es klingt wirklich gut und interessant. Was tun Sie, wenn Sie mit dieser großen digitalen Transformation fertig sind? Gehen Sie wieder zurück, um für Kunden tätig zu sein? Gehen Sie zurück in den öffentlichen Sektor? Der öffentliche Sektor steht vor großen Herausforderungen. Vor enormen Herausforderungen in Bezug auf Skills, Arbeitskräfte und Effizienz, die sich daraus ergeben, all dies besser zu machen. Kehren Sie dorthin zurück oder arbeiten Sie weiter bei Deloitte?

Seán Morris

Das ist eine gute Frage. Ich weiß nicht, ob ich darauf eine Antwort habe. Ich bin gerade dabei, dieses Gespräch mit meinem Leistungsmanager oder dessen Entsprechung und einigen unserer Führungskräfte zu führen. Ich habe im Scherz die Analogie verwendet, dass ich in den letzten beiden Rollen das Gefühl hatte, bei Deloitte promoviert zu haben. Ich befinde mich also in der Postdoc-Phase. Ich weiß es nicht.

Dimitri Boylan

Nun, das war genau mein Punkt, denn das ist die Skill, dass Sie … Möchten Sie das bei Deloitte vertiefen? Oder möchten Sie das auslagern und weitergeben an …

Seán Morris

Letztendlich gibt es zwei Dinge, auf die wir uns konzentrieren. Wir haben viel über die Talenterfahrung gesprochen. Wir konzentrieren uns in erster Linie auf unsere Mitarbeiter. Und wir konzentrieren uns sehr auf unsere Kunden. Deshalb gibt es für uns keine größere Berufung, als am Ende des Tages für unsere Kunden da zu sein. Das ist das Schöne an der Beratung. Und man möchte nie zu weit davon entfernt sein, zumindest ich nicht. Ich bin weiterhin auf dem Markt und helfe den Teams bei der Kundenarbeit. Nur nicht mehr so wie früher. Ich könnte also wieder in diese Richtung gehen. Das wäre sicher nicht uninteressant für mich.

Dimitri Boylan

Richtig. Ich habe keine finale Antwort erwartet.

Seán Morris

Ja.

Dimitri Boylan

Nein, nein. Ich würde gerne sehen, was passiert. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Sie sind ein viel beschäftigter Mann. Ich bin froh, dass Sie sich Zeit für mich nehmen konnten. Ich würde gerne noch einmal mit Ihnen sprechen, um zu erfahren, was Sie als Nächstes vorhaben.

Seán Morris

Vielen Dank. Es war mir eine Freude. Es war ein großartiges Gespräch.

Dimitri Boylan

Fantastisch, Seán.