Dimitri Boylan
Willkommen zu einer weiteren Folge des Talent Transformation Podcast. Heute zu Gast: Keith Golden, Chief Information Officer von RGP. Keith, willkommen.
Keith Golden
Ich freue mich, hier zu sein.
Dimitri Boylan
Das freut mich. Keith, könnten Sie mir etwas über RGP erzählen? Ganz kurz.
Keith Golden
Sicher. Es ist ein globales Unternehmen für professionelle Dienstleistungen. Derzeit konzentrieren wir uns auf zwei Schlüsselbereiche. Wir unterstützen Unternehmen bei ihren täglichen operativen Anforderungen. Im Fokus stehen Transformationsvorhaben und deren Unterstützung.
Dimitri Boylan
In welchem Umfang? Nur in den USA?
Keith Golden
Weltweit.
Dimitri Boylan
Weltweit, okay. Sie verantworten den Technologiebereich eines globalen Unternehmens. Sie stellen die Technologie bereit, mit der der Unternehmensbetrieb läuft. Wie stark sind Sie in die Veränderungen eingebunden, wie Ihre Kunden Technologie nutzen?
Keith Golden
Das ist eine großartige Frage. Wir konzentrieren uns sehr stark auf unsere Transformation … Unsere aktuelle interne Transformation, die wir Projekt Phoenix nennen. Es ist eher ein Programm als ein Projekt, das sich über mehrere Jahre erstreckt … funktions- und plattformübergreifend. Dafür modernisieren wir unser Unternehmen mit der passenden Technologie, mit der wir noch besser auf Kundenbedürfnisse eingehen können.
Dimitri Boylan
Sie erbringen also operative Dienstleistungen für Ihre Kunden. Sie sind gewissermaßen Teil ihres Unternehmens, richtig?
Keith Golden
Oh, auf jeden Fall.
Dimitri Boylan
Ihre digitale Transformation muss nicht nur Ihr Unternehmen verändern, sondern auch die Dienstleistungen, die Ihre Kunden betreffen. Wo befinden Sie sich in Ihrer eigenen Transformation? Sind Sie in Phase 1 oder Phase 6? Was passiert gerade?
Keith Golden
Wir sind ungefähr auf halbem Weg. Ich würde sagen, wir befinden uns gerade an einem Wendepunkt. Im Februar haben wir unsere Markteinführungsanwendungen in Nordamerika live geschaltet, wobei Avature ein wichtiger Partner war. Im Dezember gehen wir mit unseren Finanzanwendungen live. Das ist das zentrale System. Das ist also sehr wichtig. Danach wenden wir uns unseren internationalen Aktivitäten und Tochtergesellschaften zu. Es gibt also noch viel zu tun, aber eher im Sinne von … Sie wissen schon: „Einseifen, abspülen, wiederholen“, statt Neuland zu betreten. Ich bin zuversichtlich.
Dimitri Boylan
Sie sind also auf halbem Weg, und es läuft gut.
Keith Golden
Es läuft gut.
Dimitri Boylan
Das freut mich zu hören. Wie stark wird sich das auf das Geschäft auswirken?
Keith Golden
Oh, es wird … Es hat bereits enorme Auswirkungen.
Dimitri Boylan
Enorme Auswirkungen?
Keith Golden
Es ist transformativ.
Dimitri Boylan
Genau.
Keith Golden
Nicht nur dem Namen nach transformativ, sondern auch in der Realität.
Dimitri Boylan
Wie schwer war die Umsetzung? Und ich nehme diesen Punkt … Sie sind der CIO. Wir sprechen hauptsächlich mit CHRO- oder HR-Führungskräften. Und weniger mit der Tech-Leitung. Ich denke, die Tech-Leitung hat mehr Freiraum für digitale Transformation, oder? Weil sie die Technologie leiten.
Keith Golden
Genau.
Dimitri Boylan
Mussten Sie das Unternehmen erst davon überzeugen? Haben Sie gesagt: „Leute, jetzt ist digitale Transformation angesagt“?
Keith Golden
Wissen Sie, ich glaube, es gab ein breites Verständnis, angefangen bei unserer CEO Kate Duchene, dass wir …
Dimitri Boylan
dorthin müssen …
Keith Golden
Ja, genau, dorthin müssen. Es gab die Abstimmung auf Führungsebene, die Zustimmung des CHRO und der anderen wichtigen Führungskräfte. Aber trotz dieser Zustimmung ist es eine schwierige Aufgabe. Eine Transformation durchzuführen, selbst unter besten Bedingungen, mit den besten Ergebnissen, ist harte Arbeit.
Dimitri Boylan
Es ist harte Arbeit.
Keith Golden
Ja.
Dimitri Boylan
Ja. Ja, es ist zusätzliche Arbeit.
Keith Golden
Definitiv.
Dimitri Boylan
Sicherlich, für alle.
Keith Golden
Für alle. Und zu Ihrem Punkt über CIOs und … Sie wissen schon, ihre Rolle dabei … Ich mache seit 10, 15 Jahren Transformationsarbeit und es begann mit IT-Umstrukturierungen. Mit der unzureichenden Leistung von IT-Bereichen … Dabei hätten wir sehr abgeschottet und nur auf uns selbst fokussiert sein können. Die letzten sieben bis zehn Jahre meiner Transformationsarbeit waren unternehmensweit und grundlegend anders. Die IT ist nur ein kleiner Teil davon. Sie ist ein Wegbereiter, aber sie … Solche Projekte gelingen nicht ohne das Engagement des gesamten Führungsteams.
Dimitri Boylan
Nun beziehen Sie diese Geschäfte, diese operativen Geschäfte in diese neue technische Erfahrung mit ein, richtig? Und Sie tragen mehr Verantwortung, oder? Also Ihre … Die nicht-technischen Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen. Wie haben Sie die bevorstehende Erfahrung beschrieben? Oder mussten Sie … Haben Sie?
Keith Golden
Wir haben viel funktionsübergreifend gearbeitet, um herauszufinden, was die Menschen bei der Lösungsfindung oder vor der Lösungsfindung suchen, um herauszufinden, was ihrer Meinung nach fehlt. „Was verwendet Ihre Konkurrenz?“ „Was haben Sie gehört, was wir nicht haben?“ Das ist einer der Punkte, die uns dahin gebracht haben, wo wir heute stehen, mit Best-of-Breed-Ansatz.
Dimitri Boylan
Fanden Sie dieses Feedback überraschend oder aufschlussreich?
Keith Golden
Wissen Sie, ich denke … Wir alle haben auf höchster Ebene verstanden, dass wir im Rückstand waren und Veränderungen benötigten. Aber mich überrascht es immer wieder, egal, wie lange ich das schon mache. Trotz aller Bemühungen, sich in die Lage des CFO, CHRO, COO oder CEO zu versetzen, ist es schwer, Feedback zu bekommen … Vollzeit.
Dimitri Boylan
Ja.
Keith Golden
Das fehlt uns. Das brauchen wir. Es ist immer etwas gewagt, das zu erfragen. Man ist stolz auf das, was man hat. Dann hört man, wo es hapert, und …
Dimitri Boylan
Richtig, weil man ja fast danach fragt, was nicht stimmt.
Keith Golden
„Was können wir verbessern?“
Dimitri Boylan
Ja. Wissen Sie, die Leute können etwas defensiv reagieren, und es steht viel auf dem Spiel. Haben Sie in Ihrem Geschäft aktuell das Gefühl, dass … Sie sagten, Sie hätten etwas aufzuholen, richtig? Glauben Sie, dass sich die Art, wie Unternehmen heute mit Talenten umgehen stark verändert? Und wie versuchen Sie, sich mit Technologie einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?
Keith Golden
Ja. Sehr gute Fragen. Ich denke, dass sich dies in smarteren Unternehmen bereits geändert hat oder sich derzeit stark verändert. Dann gibt es alle anderen, die mit ihrem Talentansatz hinterher sind. Wahrscheinlich haben es andere Ihrer Gäste bereits erwähnt: Der Kampf um Talente ist vorbei und sie haben gewonnen. Und wissen Sie, trotz der derzeitigen Turbulenzen im makroökonomischen Umfeld wird es in Zukunft so bleiben. Aus meiner Sicht wird die Rolle von CHROs und anderen Personen, die in Unternehmen für die Talentbereitstellung verantwortlich sind, daher immer wichtiger. Meine Aufgabe und die Aufgabe anderer CIOs ist es, sicherzustellen, dass die Systeme vorhanden sind, die dies ermöglichen und freischalten können. Denn in gewisser Weise geht es uns allen um die gleichen Personen und je schneller wir sie erreichen, desto individueller ist die Erfahrung, desto persönlicher, und desto wahrscheinlicher gewinnen wir sie.
Dimitri Boylan
Ja, ja. Die Aufmerksamkeit der Talente wird von vielen Dingen beansprucht. Es ist ein Kampf um Aufmerksamkeit, oder?
Keith Golden
Ja.
Dimitri Boylan
Und man hat sehr wenig Zeit, um seine Botschaft im Talentbereich zu vermitteln. Ich glaube nicht, dass sich dieser Spielraum erweitern wird. Also das wird er nicht. Es ist, wie es ist. Es ist also so … wie agil kann man sein, um gelegentliche Chancen zu nutzen, und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und auf dem Markt weiter voranzukommen? Ich denke, dass für die meisten unserer Kunden nichts mehr ohne digitale Technologien funktioniert. Nichts geht mehr ohne digitale Technologien. Wie schnell man das, was man benötigt, digital umsetzen kann, ist zum entscheidenden Faktor geworden.
Keith Golden
Ja, auf jeden Fall. Mich würde Ihre Meinung dazu interessieren, da Sie schon aus der Anfangszeit viel Erfahrungen mitbringen.
Dimitri Boylan
Die Anfangszeit. Das ist eine nette Umschreibung.
Keith Golden
In diesem Bereich. Ja, genau. Jetzt sehe ich, dass die ersten Digitalisierungsversuche um konkrete Dinge gingen, oder? Ich meine, wir konnten beispielsweise Fotos oder Musik … Diese digitalisieren zu können und diese Transformation durchzuführen. Das waren die ersten Beispiele. Aber diese Herausforderungen sind mittlerweile weitgehend gemeistert. Jetzt liegt der Fokus darauf, wie man die digitale Dynamik auch auf den Talentbereich übertragen kann, der nicht … Wir sprechen hier nicht über Dinge. Es sind echte Menschen.
Dimitri Boylan
Ja, das ist eine Herausforderung.
Keith Golden
Ja, genau. Aber man braucht Leute auf seiner Seite, sowohl intern als auch externe Partner, die sich damit auskennen. Die verstehen, dass die Personalisierung der Erfahrung wichtig ist, aber auch das Tempo. Man muss schnell handeln können. Kandidaten schnell durchgehen, herausfinden, mit wem man sprechen will, und diese Gespräche am Laufen halten.
Dimitri Boylan
Das ist ein sehr guter Punkt, dass es jetzt tatsächlich etwas schwieriger wird, die Technologie in einigen dieser Bereiche einzusetzen. Ich denke, Sie haben eine gute Perspektive darauf, denn obwohl Sie der CIO sind, arbeiten Sie in einem Unternehmen mit dem Fokus auf Talente. Also sprechen Sie ständig über Talente. Das ist Ihr Geschäft, richtig?
Keith Golden
Ja.
Dimitri Boylan
Und wie … Wie sorgen Sie dafür, dass sich alle auf ihre tägliche Arbeit konzentrieren und dennoch darauf fokussiert sind, Technologie zu nutzen und den maximalen Wert aus ihr herauszuholen? Segmentieren Sie im Unternehmen? So etwa: „Sie sind im Bereich Operations, Sie denken an die Zukunft.“ Oder ist es eher ein organischer Prozess?
Keith Golden
Ja, für uns ist es eher organisch. Aber ich sage Ihnen: Ich habe da eine klare Tendenz zu … Hier kommt die Führungsebene ins Spiel. Und das gilt für meinen Posten, den COO, den CEO, alle … Die Führungsebene muss an einem Strang ziehen und jeden Tag die Botschaft vermitteln, dass wir das, was wir tun, weitermachen müssen. Wir müssen es am Laufen halten. Aber wir müssen das Neue annehmen und vorantreiben … Die Arbeit, die uns eine gute Zukunft sichert. Wie gesagt, ist das manchmal sehr schwer.
Dimitri Boylan
Wie scheitert man bei so etwas?
Keith Golden
Wissen Sie … Traditionell würde ich sagen, es gibt zwei, drei typische Fallstricke. Wissen Sie, zwei davon sind hier besonders relevant: Wir haben über die Abstimmung auf Führungsebene gesprochen. So seltsam es auch erscheinen mag, gibt es 2024 immer noch Unternehmen, in denen der CEO eine Rede hält, um eine Transformation einzuleiten, und diese dann an einen CIO oder jemand anderen übergibt. „Bei Bedarf anrufen.“ Das funktioniert nicht. Das sind die Bemühungen, die scheitern, weil man nicht Tag für Tag die volle Unterstützung der Führungsetage hat. Das ist also der erste Punkt. Ein weiterer häufiger Fehler, den ich beobachte, ist die Unterschätzung des Änderungsmanagements und dessen Funktion.
Dimitri Boylan
Ja.
Keith Golden
Wir haben ein hervorragendes Änderungsmanagement-Team, das ich so noch nie gesehen habe und das für unseren Erfolg entscheidend war. Aber es ist … So sehr ich das auch schätze, ich habe früher viele Gespräche geführt, bei denen der CEO oder CFO dies nicht verstanden haben. „Ist Change-Management einfach Training? Können wir das nicht selbst?“
Dimitri Boylan
Ja, genau. Manchmal geraten wir in eine schwierige Situation, weil … Unternehmen eine neue Technologie kaufen, die anders ist. Wenn es kein Änderungsmanagement gibt, kommt es zu Konflikten mit bestehenden Arbeitsabläufen. Sie haben recht. Wenn man es nur als Systemschulung versteht, statt als Veränderung der Arbeitsweise, machen Mitarbeiter Schulungen und arbeiten dann wie vorher. Oder sie machen sie gar nicht und sagen: „Bei mir ändert sich doch eh nichts.“ „Warum muss ich diese Schulung machen?“ Und das ist wirklich … Änderungsmanagement ist etwas, das … Ja, es ist leicht, es zu übergehen … aber wenn man es weglässt, kommt man später kaum noch voran. Oder?
Keith Golden
Ja, in gewisser Weise stellt sich die Frage von selbst. Sagt man: „Wir transformieren unser Unternehmen“. „Wir planen eine Transformation, aber alles, was wir machen, ist eine Schulung.“ Ich meine, wenn es wirklich so groß ist, wenn man das Unternehmen transformiert, sollte Änderungsmanagement dann nicht ein zentraler Teil des Programms sein? Man kann es nicht einfach hinten an die Schulung hängen wie einen kleinen Waggon. Und was ich noch ansprechen würde … Ein Punkt, an dem viele heute scheitern, ist, dass sie nicht die richtigen Talente im Team haben. Ich meine, es ist offensichtlich, aber ich würde allen, die so eine Reise beginnen wollen oder mittendrin sind, dazu raten, sicherzustellen, dass sie … Wir sprachen über Nachbesetzung. Der nötige Rückhalt ist wichtig. Man sollte sich die besten Talente dafür holen, die man bekommen kann, denn vieles … Es ist ein Unterschied zwischen jemandem, der im 80. oder 90. Perzentil seiner Fähigkeiten liegt, wissen Sie, mit der aktuellen Technologie, und einer Durchschnittsperson.
Dimitri Boylan
Ja, absolut.
Keith Golden
Es ist enorm. Ich finde nicht, dass es immer so war, aber es ist sehr deutlich. Der Unterschied ist jetzt deutlich.
Dimitri Boylan
Ja. Nun, ich denke auch … Wenn zwei Personen die gleichen Kompetenzen haben, aber eine davon bereits viel Wandel erlebt hat, ist sie einfach besser geeignet. Und Eignung ist wichtig, weil … Vieles innerhalb kurzer Zeit passiert. 12 Monate, 18 Monate sind für eine Unternehmenstransformation eine kurze Zeit, nicht wahr? Personen, die das bereits gemacht haben, arbeiten schneller. Oder?
Keith Golden
Das tun sie.
Dimitri Boylan
Ich denke, man möchte immer glauben, dass es einen besonderen Sportler gibt, der von Natur aus besser ist, aber mitunter liegt es daran, dass er trainiert hat.
Keith Golden
Genau.
Dimitri Boylan
Der andere hat nicht trainiert.
Keith Golden
Genau.
Dimitri Boylan
Das ist das Argument dafür, dass man sich kontinuierlich verändern kann. Veränderung sollte als Teil des Betriebsmodells betrachtet werden. „Wir werden uns immer verändern. Also lassen Sie uns gut darin werden.“ Okay. Weil sich die Marktbedingungen ändern und die Technologie sich weiterentwickelt. Neue Chancen entstehen. Das führt uns zu einem unumgänglichen Thema: künstliche Intelligenz.
Keith Golden
Richtig.
Dimitri Boylan
Wie stehen Sie dazu?
Keith Golden
Ja … Gute Frage. Also, ich bin in der … Wissen Sie, ich habe dazu ein paar Gedanken. Ich gehöre zu der Schule, dem Lager, das zumindest anfangs … Ich denke, was wir sehen werden, ist … Gute KI, die effektive Menschen in ihrer Arbeit besser macht, anstatt sie zu ersetzen. Vielleicht kommt das noch. Der erste Schritt ist mehr Leistungsfähigkeit. Richtig?
Dimitri Boylan
Ja.
Keith Golden
Und wir als Unternehmen müssen Wege finden, diese Tools unseren Leistungsträgern zur Verfügung zu stellen, damit sie diesen Verstärkungseffekt erzielen. Aber wir als mittelständische Firma, und ich denke auch viele andere Firmen können uns die enormen Investitionen in KI, die manche tätigen, nicht leisten. Deshalb müssen wir sorgfältig nach Partnern mit dieser Erfahrung suchen, die schon länger darin investieren und das nicht nur machen, weil es gerade im Trend liegt. Wir müssen von ihren Erfahrungen und Investitionen profitieren. Das ist für uns und für viele andere in unserer Lage absolut entscheidend.
Dimitri Boylan
Ich denke schon, es ist … Schon allein den Hype-Zyklus zu durchbrechen, ist kostspielig. Es erfordert viel Arbeit, Recherche, Analyse und Beurteilung. Und wissen Sie … KI einmal auszuprobieren, kann schnell teuer werden. Viele nehmen an, KI sei kostenlos, weil sie ChatGPT nutzen, und ChatGPT ist ja irgendwie gratis. Das findet man gut. Aber die Rechenleistung, die man für KI benötigt, ist 3-, 4-, 5-, 6-, 10-mal so hoch wie bei einer klassischen Anwendung mit Datenbank, Benutzeroberfläche und Speichervorgang. Das ist etwas völlig anderes. Also ist es nicht umsonst. Man muss echten Mehrwert daraus ziehen … Es ist leistungsstark, aber man muss es dort einsetzen, wo man weiß, welchen Nutzen man daraus ziehen kann oder ein gutes Gefühl dafür hat. Es ist schwer einzuschätzen.
Keith Golden
Ja.
Dimitri Boylan
Sind Sie da eher abenteuerlustig? Oder waren Sie eher vorsichtig und sind dann mutiger geworden?
Keith Golden
Nun, wir sind zunächst vorsichtig, aber … Ich bin zu 100 Prozent darauf fokussiert, unsere laufende digitale Transformation umzusetzen. Danach können wir den Blick wieder weiter öffnen.
Dimitri Boylan
Das ist interessant, denn … Wenn man solche Projekte startet, muss man aufpassen, sich nicht ablenken zu lassen. Früher im Internetgeschäft sagte ich oft, dass ein Teil meines Erfolgs darin bestand, dass ich mich nicht von allem ablenken ließ, was passierte. Die Leute sagten: „Sie sind im Internet, Sie kennen sich damit aus.“ Ich antwortete: „Ich weiß darüber nichts. Ich weiß, was ich wissen muss, um den nächsten Schritt zu erreichen.“ Ich war von Menschen umgeben, die alles studierten, was gerade passierte. Und das konnte man nicht nutzen.
Keith Golden
Ja, das ist ein guter Punkt. Wir müssen einfach fokussiert bleiben. Und wir ziehen dann schnell nach, wenn nötig. Ja, wir lassen andere dort Fehler machen. Ja.
Dimitri Boylan
Das klingt vernünftig. Sprechen wir über die Beziehung zwischen CIO und CHRO.
Keith Golden
Ja, gute Frage. Diese Beziehung wird mit der Zeit immer wichtiger. Ich glaube, früher in meiner Karriere waren wir viel stärker abgeschottet. Wir alle, der CHRO und der CIO, beobachten zunehmend, gerade bei Transformationsprojekten, dass der CEO nicht mehr ausschließlich auf den CIO setzt, um Dinge voranzutreiben. Er oder sie wendet sich eher an ein Team, zu dem auch der CHRO und CFO gehören. Plötzlich ist diese Beziehung viel wichtiger als früher. Ich empfehle meinen CHRO-Kollegen, gegenüber ihren CIOs proaktiv zu sein, sowohl durch Zufälle als auch in manchen Fällen durch ihr Temperament. CIOs sind nicht immer die besten darin, solche Beziehungen aufzubauen, wenn der Zusammenhang nicht offensichtlich ist, oder? Richtig?
Dimitri Boylan
Ja.
Keith Golden
Aber sie lieben es … CIOs wollen generell verstehen, wie Dinge funktionieren. Sie sind gerne effektiver.
Dimitri Boylan
Richtig.
Keith Golden
Und wenn ein CHRO die Beziehung aufbauen oder den ersten Schritt machen kann, kann das für das Unternehmen und diese beiden Personen sehr lohnend sein.
Dimitri Boylan
Das ist ein interessanter Punkt. So habe ich das noch nicht betrachtet. Ja, vielleicht muss der CHRO aktiv werden und diese Beziehung aufbauen.
Keith Golden
Ja.
Dimitri Boylan
Ja.
Keith Golden
Ja. Wirklich … Aber einer muss den ersten Schritt machen. Ich ermutige meine Kollegen aus dem Tech-Bereich und die Mitarbeiter in meinem Unternehmen dazu. Das ist gewissermaßen Teil meiner … Das bekommt man mit mir dazu. Aber viele CIOs, auch jene, die echten Mehrwert schaffen, verlieren sich leicht in der Technologie, während sie diese umsetzen.
Dimitri Boylan
Ja, das stimmt. Wir haben Cybersicherheitsprobleme, die absolut vorrangig erscheinen, und man konzentriert sich dann nur noch darauf. Und dann gibt es noch KI. Man muss sie verstehen, herausfinden, wo sie zuerst eingesetzt wird, wohin sie sich entwickelt und wie man sie bewerten kann. Und wissen Sie, es ist ganz leicht … ja. Der Punkt „Beziehung zum CHRO aufbauen“ landet schnell mal auf Platz 10 der Prioritätenliste. Und ich denke, Sie haben recht, es ist … Der CHRO sollte sagen: „Ich glaube, ich stehe ganz unten auf der Liste. Also bringe ich mich aktiv ein und arbeite mich nach oben.“
Keith Golden
Ich muss Ihnen sagen, in meiner Karriere, meiner Erfahrung … Genau diese Verbindungen … da entsteht die eigentliche Magie, oder? Man baut Beziehungen auf, tauscht Informationen aus, erfährt Dinge, die man über die Arbeit seines Kollegen nicht wusste, über seine Herausforderungen, und wie das alles mit Technologie zusammenhängt und mit dem, was wir in der Tech-Rolle tun. Ich könnte darüber noch lange reden.
Dimitri Boylan
Guter Punkt.
Keith Golden
Guter Punkt, ja …
Dimitri Boylan
Ja. Ja.
Keith Golden
Ein weiterer Gedanke, der mir in den Sinn kommt, der nicht ganz damit zusammenhängt, aber gerade sehr präsent für mich ist … Aktuelle Umfragedaten von RGP zum Thema Talente zeigen, welche Talente nötig sind, um die Transformationsprozesse umzusetzen, über die wir gesprochen haben. Ende 2023 hat RGP 1.000 Führungskräfte und leitende Angestellte aus Unternehmen mit mindestens einer Milliarde Umsatz befragt. Es ergaben sich interessante Erkenntnisse zu Talenten und digitalen Transformationsprojekten. Diese Unternehmen, also diese 1.000 Firmen, haben im Schnitt mehrere Transformationen gleichzeitig laufen, mit Programm- oder Projektkosten von jeweils mindestens einer Million Dollar. Im Schnitt liefen 20 Projekte mit jeweils über einer Million Dollar Budget. Das zeigt klar: Der Wille zur Veränderung ist da. Und der Bedarf ist da. Aber bezüglich der Umsetzung sagen nur 15 Prozent dieser Unternehmen über die letzten vier Jahre: „Wir erreichen alles, was wir uns vorgenommen haben.“ Das bedeutet, dass 85 Prozent sagen: „Wir tun es zwar, aber wir erreichen unser Ziel nicht.“ Und der Hauptgrund, den sie dafür nennen, ist der Mangel an Talenten. Also sagen 40 Prozent, die größte Gruppe, dass ihnen die nötigen Talente fehlen, um das zu schaffen, was sie vorhaben.
Dimitri Boylan
Ja, ja, absolut. Das kann ich nachvollziehen. Ich meine … Die digitale Transformation braucht Menschen mit einer Vision für digitale Erlebnisse, digitale Produkte und deren Funktionsweise und Nutzungsmöglichkeiten. Das war bisher nicht … Wissen Sie, es ist … Es gibt ja einen Grund, warum es neu ist.
Keith Golden
Das stimmt.
Dimitri Boylan
Es gibt nicht viele, die sagen: „Ja, ich mache das seit 15 Jahren. Schon 15-mal gemacht.“ Viele Unternehmen machen … Sie haben ihre digitale Transformation vor 3, 4 Jahren gestartet, vielleicht auch erst vor zwei Jahren. Und wissen Sie … Ich schaue auf die Bereiche, wo ich einige dieser Talente sehe. Ich war im Internetgeschäft. Dort ging es darum, Produkte zu gestalten, mit denen Menschen interagieren, um kommerziellen Erfolg zu haben. Das war eine andere Erfahrung. Und es ähnelt sehr dem, was digitale Transformation bedeutet. Digitale Transformation ist … Viele Unternehmen versuchen heute, dorthin zu kommen, was sie damals bei den Disruptoren gesehen haben, bei Firmen wie Amazon und anderen, bei denen Technologie in allem steckte, was sie taten. Aber das waren nur wenige Unternehmen. Wenn man all die Leute nimmt, die damals in solchen Firmen gearbeitet haben, könnte man nicht allzu viele digitale Transformationen auf dem Markt vorantreiben, verstehen Sie? Ich denke da an Leute, die früher bei mir bei HotJobs gearbeitet haben, von denen einige später zu Amazon gegangen sind und an digitalen Produkten gearbeitet haben. Das waren frühe Produktleute, zwischen 1996 und 2002. Sie haben später andere Dinge gemacht. Das ist jedoch nur eine kleine Gruppe. Ich denke, viele müssen heute neu darüber nachdenken, wie sie ihre Erfahrung nutzen, um eine Transformation umzusetzen.
Keith Golden
Ja … Ja. Wenn ich an dieser Stelle ungeniert Werbung für mein Unternehmen machen darf.
Dimitri Boylan
Nur zu, das ist erlaubt.
Keith Golden
In diesem Bereich fühlen wir uns sehr zu Hause. Wir stellen Talente bereit … Egal, worum es geht: Nachbesetzung von Personen, die eine Transformation leiten, Bereitstellung von Schlüsselkräften oder die Steuerung des Projekts selbst. Das ist ein Grund, warum ich RGP und unsere Zukunft sehr optimistisch sehe, gerade jetzt, wo wir unsere eigene Transformation durchlaufen. Diese Anforderungen bestehen dauerhaft. Agilität heißt, ständig an den Plattformen zu arbeiten, sie weiterzuentwickeln. Es ist keine einmalige Sache.
Dimitri Boylan
Es ist eine neue Art, Geschäfte zu machen.
Keith Golden
Ja …
Dimitri Boylan
Richtig. Das ist aufregend.
Keith Golden
Ja.
Dimitri Boylan
Richtig. Ich würde mich freuen, noch mehr über Ihre Reise zu erfahren. Es wäre schön, das Gespräch fortzusetzen, um zu erfahren, wie sich die Transformation entwickelt und wie sie sich auf das Geschäft auswirkt. Das wäre großartig. Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank.
Keith Golden
Danke. Es war mir eine Freude.
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